Wat is een competentie?
Een competentie wordt bepaald door de kennis, houding en vaardigheden waaruit het waarneembare gedrag ontstaat. Onderstaande figuur 1 geeft dit schematisch weer.
Figuur 1: Competenties zichtbaar in waarneembaar gedrag
Een competentie is daarmee karakteristiek gedrag van een persoon, waarbij het erom gaat of soorten gedrag leiden tot effectief of zelfs excellent presteren in het werk of in een andere situatie. Het vak van bedrijfs- of procesarchitect kent dan ook specifieke kerncompetenties (zie figuur 2) waarmee hij of zij zich onderscheidt van een willekeurige andere professional. Dit maakt het zinvol om de architect in te schakelen. Competenties gaan over de kritische factoren in een rol en zijn een beschrijving van observeerbaar gedrag. Daarbij proberen we zoveel mogelijk om vakjargon te vermijden, maar een competentie wordt wel in bedrijfstaal verwoord.
Competenties als middel voor je professionele ontwikkeling
Het bewust kijken naar competenties is een middel voor doelgerichte ontwikkeling van professionals, zowel voor de organisatie als voor de professional zelf. Een competentie komt niet zomaar uit de lucht vallen. Kennis en vaardigheden kunnen voor een groot deel worden verworven door studie en oefening. Iets wat ons echt onderscheidt van iemand anders is vaak het resultaat van maanden, soms zelfs jarenlange toewijding en inspanning, die hun weerslag hebben gekregen in onze persoonlijkheid. In persoonlijkheidskenmerken kunnen we inzicht krijgen door zelfreflectie en zelfonderzoek. Dat inzicht kan dan weer de basis zijn voor zelfmanagement en zelfsturing (betekenis). Zo kunnen we gericht werken aan de ontwikkeling van onze competenties.
Figuur 2: De drie kerncompetenties van de procesarchitect
Competentie 1: systeemkijken
Bij het analyseren en ontwerpen van organisaties en de processen daarbinnen biedt de systeemtheorie een krachtig instrumentarium om gestructureerd en doelgericht te werken. We zien daarbij de organisatie (of het te ontwerpen deel daarvan) als een ‘systeem’. Dat betekent dat we (het relevante deel van) de organisatie afbakenen ten opzichte van de omgeving. Sommige elementen (mensen, informatiesystemen, werkplekken, werkwijzen, enzovoorts) zijn onderdeel van het systeem en andere zijn dat niet. We beschouwen dit systeem als ‘open’, omdat de wisselwerking met de omgeving een belangrijk onderdeel uitmaakt van hetgeen we willen zien.
Holistische benadering
Bij het analyseren en ontwerpen van een systeem kunnen we dit opdelen in de subsystemen en ook vanuit verschillende aspecten hiernaar kijken (aspectsystemen). Dat biedt belangrijke voordelen bij het ontwerpen, omdat we op verschillende detailniveaus kunnen kijken en vanuit verschillende gezichtspunten (aspecten) zonder het geheel uit het oog te verliezen. Dat maakt een holistische benadering mogelijk. Een belangrijke vaardigheid bij het ontwerpen van procesarchitecturen is het zogenoemde ‘systeemkijken’ dat we vanuit de systeembenadering hanteren.
Ken de beperkingen van de systeembenadering
Tegelijk moeten we ons ervan bewust zijn dat de systeembenadering ook beperkingen kent en we niet alles op deze manier inzichtelijk kunnen maken. In het boek ‘Zijn zij gek of ben ik het’ beschrijven Wim van Dinten en Imelda Schouten de beperkingen van een systeemgedreven manier van inrichten en besturen. Als we ons hiervan bewust zijn, kunnen we bij het ontwerpen rekening houden met de grenzen waarbinnen systeemoriëntatie op een zinvolle manier bruikbaar is.
‘Systeemkijken’ kun je leren, waardoor het als je tweede natuur voelt
Systeemkijken of systeemdenken is een vaardigheid die voor een procesarchitect heel belangrijk is. Als je vaardig bent in systeemkijken, zul je als een tweede natuur proberen je een indruk te vormen van het geheel, terwijl je tegelijkertijd oog houdt voor de onderdelen en de relaties daartussen. Zo bouw je voor de onderdelen en de relaties tussen de onderdelen een beeld op dat je voortdurend ook plaatst in een groter geheel. Op deze wijze ontstaat een samenhangend, organisch geheel waarin de onderdelen elkaar aanvullen en versterken.
Huur nu een procesarchitect in
Kwaliteit zonder naam
De Oostenrijks/Amerikaanse architect Christopher Alexander noemt dit de ‘kwaliteit zonder naam’, waarvan iedereen aanvoelt of die wel of niet aanwezig is in een ‘systeem’, bijvoorbeeld een bouwwerk of een procesarchitectuur. Kenmerkend voor deze vaardigheid is het vermogen om op meerdere detailniveaus en vanuit meerdere gezichtspunten te kijken, zonder het geheel uit het oog te verliezen. Dat betekent dat een procesarchitect naar een organisatie kan kijken en daarin op meerdere detailniveaus de processen en de organisatie van het werk kan bekijken. Door tevens verschillende brillen op te zetten, kan een procesarchitect de aspecten van de inrichting in beschouwing nemen, bijvoorbeeld de logistiek, de financiën, de medewerkers, enzovoorts.
Aangeboren aanleg?
Zoals elke vaardigheid kun je ook systeemkijken oefenen en ontwikkelen. Natuurlijk beschikt niet iedereen over eenzelfde aangeboren aanleg. Aanleg helpt wel een vaardigheid te vervolmaken. Dat neemt niet weg dat elke procesarchitect zich ook deze vaardigheid zo goed mogelijk eigen zal moeten maken.
Je kunt jezelf trainen door een voorwerp (of een aandachtsgebied) te nemen, daarop je aandacht te vestigen, je een beeld te vormen van dat gehele voorwerp en tegelijkertijd de details, de samenhang en de relaties tussen de onderdelen in je op te nemen. Daarbij wissel je tevens bewust het gezichtspunt van waaruit je kijkt.
De voordelen van systeemkijken
Door systeemkijken kunnen we onder meer:
- een complexe omgeving opdelen in ‘subsystemen’ (processen) op meerdere niveaus;
- op verschillende detailniveaus analyseren en ontwerpen, zonder het overzicht te verliezen;
- de processen in kaart brengen door een relatie te leggen naar meerdere aspecten, zoals medewerkers, financiën, informatievoorziening, enzovoorts;
- een heldere definitie geven van de relaties met de omgeving, aan de hand van input en output, zoals klantvragen, producten en diensten, nieuwe medewerkers, et cetera;
- de werking van een ‘systeem’ (organisatie) op meerdere momenten in de tijd beschouwen;
- vanuit het onderscheid tussen functie en constructie van het systeem gestructureerd ontwerpen en meerdere varianten van de inrichting vergelijken.
Processen optimaliseren, niet eenmalig en oppervlakkig maar diepgaand en fundamenteel. Dit unieke procesboek van dr. Ko Achterberg toont je alle details van het werken met een procesarchitectuur en de implementatie ervan. De gevolgen zijn niet te overzien: minder kosten, snellere levertijden, hogere kwaliteit van dienstverlening, continu verbeteren en innoveren in het DNA en sneller kunnen reageren op nieuwe ontwikkelingen.
Competentie 2: conceptualiseren
Conceptualiseren is het verbinden van losse, nog niet samenhangende elementen tot een samenhangend geheel. ‘Losse elementen’ kan zowel betrekking hebben op materie als op geest. We richten ons hier op het conceptualiseren van elementen van een denkproces. Als je de betekenis van procesdenken begrijpt, verbind je je theoretische en praktische kennis en inzichten van een organisatie (strategie-elementen, IT-ontwikkelingen, aspecten van de arbeidsorganisatie, orderstroomkenmerken et cetera) tot een samenhangend geheel. Een goede conceptualisatie (van bijvoorbeeld een visie op de bedrijfsinrichting) maakt ideeën en boodschappen beter overdraagbaar! Het haalt naar boven wat bindt, het gaat na waar gemeenschappelijke raakvlakken liggen en kan helpen de nadere analyse diepte (gelaagdheid) en structuur te geven. Conceptualiseren gaat aan visualiseren vooraf. Ook conceptualiseren kun je leren.
Competentie 3: visualiseren
Visualiseren is het je voorstellen van een gewenste werkelijkheid. Door je denkkracht te richten op die gewenste werkelijkheid zal die zich gaan manifesteren. Er zijn meerdere testen gedaan waaruit de kracht en de effecten van visualiseren blijken. Als het beeld er is en gedragen wordt door de hierbij betrokken sleutelpersonen, dan hoeft de werkelijkheid slechts nog in dat beeld te ‘groeien’. Met name sporters hanteren visualiseren als een techniek om zich voor te bereiden op hun prestaties. Synoniemen voor visualiseren zijn onder andere ‘inbeelden’ en het wat ouderwets klinkende ‘veraanschouwelijken’. In deze woorden schuilt in ieder geval de kracht van het denken.
Chinese filosoof Confucius
De Chinese filosoof Confucius zei het 2.500 jaar geleden al: ‘Diegene die denkt dat hij iets kan en diegene die denkt dat hij iets niet kan, hebben meestal allebei gelijk. Visualiseren is een middel om in een organisatie afstemming te bereiken over een gewenste werkelijkheid. Je vertaalt met de bij de te bereiken werkelijkheid betrokken personen de ontstane gedachten naar een informatieve illustratie die de visie op de bedrijfsinrichting weerspiegelt. Net als systeemkijken is visualiseren een competentie die je door oefening kunt ontwikkelen. We hebben drie belangrijke zintuigen zien, horen en voelen. Maar ieder mens heeft een voorkeurszintuig waar hij of zij het beste in is. Ook hier geldt: je kunt beter worden in visualiseren door het te oefenen!
Het grote gevaar van de systeembenadering
We hebben er bewust voor gekozen om een systeembenadering te hanteren voor het werken aan procesarchitecturen. Dat past goed bij het denken in structuren en biedt de mogelijkheid om veel aspecten met elkaar te verenigen. We moeten ons er echter van bewust zijn dat het ook een beperking oplevert.
Systeem- of contextgedreven organiseren?
In hun eerdergenoemde boek geven Van Dinten en Schouten treffend weer hoe het mis gaat in veel organisaties. Daarbij maken zij onderscheid tussen ‘systeemgedreven organiseren’ (rationeel, zelfreferentieel) en ‘contextgedreven organiseren’ (open, sociaal). Denk aan problemen in ‘klantrelaties’ zoals die zich voordoen in onder meer de zorgsector (“dat kan niet, u wordt om 20:05 uur gewassen!!”). Maar ook aan de vervreemding die veel vakmensen hebben ten opzichte van hun organisatie.
Managers kunnen van tevoren alles bedenken
Deze problemen worden veroorzaakt door de dominantie van ‘systeemgedreven organiseren’. Managers gaan er hierbij vanuit dat ze alles van tevoren kunnen bedenken en dat een organisatie gewoon moet zorgen dat producten en diensten zo goed mogelijk worden geleverd. Een dienst die niet is bedacht, kan dan ook niet worden geleverd. Klanten vinden dat al snel vreemd. Het risico dat de aansluiting met klanten en de verdere sociale context verloren gaat, is groot. Met onze keuze voor de systeembenadering lopen we het risico dat we dit versterken en het mag duidelijk zijn dat we dat niet willen. Vandaar deze waarschuwing.
Doen wat nodig is
Procesarchitectuur gaat samenvattend over het grotere geheel en de samenhang daarin. Op hoofdlijnen denken in termen van systemen maakt het mogelijk om verschillende processen te onderscheiden en om na te denken aan welke eisen ieder proces moet voldoen. Sommige bedrijfsprocessen kun je optimaliseren door wellicht juist systeemgedreven te werk te gaan (interne productieprocessen, gericht op doelmatigheid). Andere processen, in ieder geval op de grensvlakken van de organisatie, moeten juist de ruimte bieden aan medewerkers om contextgedreven te werken en ’te doen wat nodig is’. Bij verder ontwerp en inrichting kun je daar dan rekening mee houden. Bijvoorbeeld door bij de realisatie van het proces niet te veel details uit te werken en vooral uit te gaan van medewerkers en klanten.
Een dienst die niet is bedacht, kan ook niet worden geleverd
Bij het inrichten van het proces kan de manager dan zorgen voor open en sociaal georiënteerde medewerkers in dit proces. Verder kunnen we zorgen dat niet kwantitatieve prestaties de focus krijgen in de besturing van dit soort processen, maar de mate waarin de aansluiting met klanten wordt behouden. Zo kunnen we met procesarchitectuur helpen om organisaties juist beter te maken.
Wanneer managers en procesarchitecten zich bewust zijn van deze schijnbare tegenstelling van kijken naar ‘systemen’ en een passende inrichting van de organisatie, voorkomen we dat we doorslaan naar ‘systeemgedreven organiseren’.
Ko Achterberg is al meer dan 35 jaar organisatieadviseur en gespecialiseerd in procesmanagement. Ko studeerde bedrijfseconomie, belastingrecht en accountancy en is daarna gepromoveerd op het onderwerp Informatiemanagement. Hij vervulde opdrachten bij onder meer ABN Amro, Fortis (VSB), ING Bank, Van Lanschot Bankiers, Achmea en twee ministeries.
