Symptoom 1. Grote behoefte aan horizontale coördinatie
Doordat de organisatie van het werk niet aansluit bij de procesketens waarmee diensten worden voortgebracht, is extra afstemming nodig om de levering van producten en diensten te laten verlopen. Gebeurt dit niet, dan zullen er lange doorlooptijden, kwaliteitsproblemen en ondoelmatigheid ontstaan. Dit was bijvoorbeeld het geval bij een wereldwijd opererende producent van eiersorteerinstallaties. Afzonderlijke afdelingen brachten afzonderlijke elementen voort, die daarna werden geassembleerd tot een eindproduct dat vervolgens werd verscheept en geïnstalleerd. Gebrek aan onderlinge afstemming leidde tot lange doorlooptijden, niet altijd passende productspecificaties en redelijk veel nazorg op de plaats van installatie. De gerealiseerde marge op het project liet sterk te wensen over. Verdiep je verder in betere procescoördinatie met onze Lean Green Belt cursus en realiseer zeer snelle doorlooptijden.
Symptoom 2. Nieuwe producten leveren veel “verrassingen” op
Omdat vooraf de manier waarop producten en diensten door de organisatie zullen worden voortgebracht niet helder in beeld is gebracht, leidt de introductie van een nieuw product tot allerlei niet overzienbare aanpassingen in de organisatie, coördinatieproblemen, enzovoorts.
De afdeling Informatievoorziening kan moeilijk overzicht krijgen over de requirements. Dit was bijvoorbeeld het geval bij een verzekeraar waar de afdeling Marketing vraaggestuurd opereerde en levensverzekering varianten introduceerde zonder afstemming met de afdeling Verkoop en Backoffice die verantwoordelijk was voor de administratieve verwerking van de producten.
De negatieve effecten werden al snel zichtbaar. Er was sprake van broddelwerk dat zich openbaarde in de talloze systeemaanpassingen waarmee de IT-afdeling werd geconfronteerd. Er waren veel handmatige correcties noodzakelijk en het overzicht en daarmee het inzicht in klantenportefeuilles ging steeds meer verloren.
De opleiding Procesmanagement 
Als je te maken hebt met een gebrekkige procesarchitectuur dan is deze 3-daagse training procesmanagement een absolute aanrader. Leer hoe je procesmanagement inzet als veranderinstrument en optimaliseer je bedrijfsprocessen. Samen met de docent vertaal je alle nieuwe ontwikkelingen en trends naar een concurrerende strategie, optimale processen, een nieuwe bedrijfsinrichting met een flexibele procesarchitectuur.
Symptoom 3. Complexiteit in de informatievoorziening
Doordat de procesarchitectuur niet bewust is ontworpen, zullen de eisen aan de informatievoorziening eerder vanuit details worden bedacht. Het strategisch alignment van de organisatie is versnipperd. Dit was bijvoorbeeld het geval bij een telecombedrijf dat op basis van ruimtelijke ontwikkelingen bijpassende voorzieningen in de infrastructuur moest leveren in zowel capaciteit als tijd. Het niet doordenken van enerzijds de verbijzondering van procesdelen naar afdelingen en anderzijds de gebrekkige coördinatie leidde tot redundantie in informatievastlegging en overdracht. Met als gevolg: veel fouten en onnauwkeurigheden achteraf en een tijd- en geldrovend herstelproces (rework).
Symptoom 4. Realisatie van de strategie is lastig in kaart te brengen
Hetzelfde geldt voor de impact van strategieveranderingen op de procesvoering. Met name de werking van de organisatie is onvoldoende in beeld. Verschillende disciplines van de bedrijfsvoering werken daarom vanuit hun eigen koker. Het realiseren van de strategie zal eerder met versnipperde acties plaatsvinden, dan vanuit een samenhangend beeld van de inrichting. Neem het voorbeeld van een groot regionaal ziekenhuis waar de stafafdelingen P&O, Inkoop en Financiën ieder hun eigen prioriteiten stelden. In een onderlinge machtsstrijd probeerden ze vervolgens hun eigen belangen door te drukken, zonder met elkaar in dialoog te gaan. Een zorgvuldige afstemming op basis van gerechtvaardigde functionele belangen en belangentegenstellingen bleef hierdoor achterwege.
Van gebrekkig naar beter
Hoe ga je nu een gebrekkige procesarchitectuur transformeren tot een betere? Allereerst is de betekenis van procesdenken van groot belang en daarnaast moet je een procesbenadering hanteren in plaats van de verkokerde systeembenadering. Dat betekent dat we naar de stroom of ‘flow van werk’ door de organisatie kijken en hoe we deze kunnen inrichten. Daarbij betrekken we alle relevante aspecten in de organisatie in de beschouwing. Het ontwerp moet leiden tot een inrichting van de organisatie die het optimaal mogelijk maakt de strategie (definitie) te realiseren (zie figuur).
Figuur 1: Procesarchitectuur en procesontwerp gepositioneerd in een Proces Architectuur Model (PAM)
Vijf bouwstenen voor een Proces Architectuur Model
Er zijn in de praktijk vijf praktische kenmerken waaraan we een goed ontwerp voor procesarchitectuur herkennen. Zo zal deze:
- De (processen)structuur van een bedrijf of organisatie beschrijven. Dat betekent dat het ontwerp aangeeft welke processen er zijn, welke functie de processen hebben en hoe de processen samen procesketens vormen en anderszins samenhangen.
- Uitdrukking geven van een visie op de procesinrichting. Deze visie geeft richting aan het ontwerp van de architectuur en zorgt dat de inrichting van het (deel van het) bedrijf of organisatie op een goede manier kan worden gerealiseerd.
- Een instrument zijn om de kwaliteit te sturen. Door bij de realisatie van de inrichting van de organisatie en processen de eisen en afspraken uit de architectuur te volgen, kan de organisatie de kwaliteit verhogen. Dit dient ook als tegenwicht voor het sturen op tijd en geld.
- Een resultaat van onderhandeling zijn tussen enerzijds de verschillende belanghebbende personen en partijen en anderzijds tussen de verschillende aspecten in de organisatie (medewerkers, marketing, financiën, productie, enzovoort). Het maken van een architectuurontwerp betekent dat een oplossing wordt geboden voor tegenstrijdige belangen vanuit deze verschillende invalshoeken en belanghebbenden.
- Een scharnier vormen tussen denken en doen. Een volledig ontwerp van de procesarchitectuur moet het mogelijk maken om tot realisatie en dus inrichting van de processen over te gaan. Hierbij levert het procesontwerp als tussenschakel de details op om ieder afzonderlijk proces te kunnen inrichten.
Verlies de menselijke maat niet uit het oog
In het boek ‘De intensieve menshouderij’ betogen Jaap Peters en Judith Pouw dat “mensen niet ziek worden van werken, wel van de manieren waarop het werk is georganiseerd”. Een interessante stelling die zeer relevant is bij het ontwerpen van de procesarchitectuur! De auteurs verhalen uitgebreid over de gevolgen van de intensieve manieren van organiseren waarbij productienormen, KPI’s en kengetallen de boventoon voeren. Daarbij trekken zij de parallel met de intensieve landbouw (en veehouderij) waarbij organisaties vergeleken worden met legbatterijen en intensieve varkenshouderijen. Daarin zijn mensen verworden tot ‘productie-beesten’ die steeds hogere aantallen moeten halen, waarbij organisaties de menselijke maat uit het oog verliezen.
Volgens de auteurs is in de landbouw door ziekten zoals varkenspest, BSE en vogelgriep en door het probleem van de ‘dioxinekip’ duidelijk geworden dat het zo niet langer kan. Het recente Fipronil-schandaal bevestigt nog eens hun gelijk. Maar in organisaties dringt dit besef nog nauwelijks door. Een ‘intensieve menshouderij’ ontstaat met name wanneer de keuzeruimte van medewerkers sterk wordt beperkt, de productienorm (te) hoog wordt opgeschroefd en maximalisatie van winst de enige doelstelling is. De grootscheepse fraudezaak bij de Amerikaanse Wells Fargo, waar bankmedewerkers zonder medeweten van klanten neprekeningen en creditcards openden, om zo bonussen op te strijken, spreekt in dit verband boekdelen.
Tot slot
Wat zijn nu de consequentie hiervan voor de procesarchitectuur van organisaties? Bij het ontwerpen van de procesarchitectuur kiezen we hoe we de mensen in de organisatie en het werk met elkaar verbinden. Een goede procesarchitectuur bepaalt niet de doelstellingen (voorbeelden) van de organisatie, maar kan wel helpen om het werk zodanig te organiseren dat het voor medewerkers een passende werkomgeving oplevert met voldoende ruimte om ‘goed werk’ te leveren.
Een ontwerp van de procesarchitectuur vormt een scharnier tussen denken en doen
De aandacht voor sociale samenhang (onder andere door het creëren van aansluitende groepen) en ruimte voor minder rationele elementen kunnen we prima in het denken over de procesinrichting inpassen. We moeten ons dan wel bewust zijn van de grenzen van het ontwerpen en ook ruimte creëren voor het ontdekken.
Ko Achterberg is al meer dan 35 jaar organisatieadviseur en gespecialiseerd in procesmanagement. Ko studeerde bedrijfseconomie, belastingrecht en accountancy en is daarna gepromoveerd op het onderwerp Informatiemanagement. Hij vervulde opdrachten bij onder meer ABN Amro, Fortis (VSB), ING Bank, Van Lanschot Bankiers, Achmea en twee ministeries.
