De 20 beste tips voor zuivere decision making

Wat is een bias?

Bias betekent letterlijk vertaald vooroordeel, maar ook de betekenissen “vooringenomenheid” en “vertekening” worden in de volksmond als synoniemen van dit Engelstalige begrip beschouwd. Er zijn natuurlijk meer betekenissen (vanuit verschillende vakgebieden zoals de statistiek en psychologie) maar een van de meest krachtige definities van bias die we hier hanteren is:

Een bias is een systematische afwijking in menselijke beoordelingen en onderzoeken.

Binnen de statistiek betekent bias een systematische fout, oftewel een zogenaamde niet-steekproeffout die een vertekening (een afwijking ten opzichte van het juiste resultaat) oplevert die een systematische oorzaak heeft. Het is met andere woorden een onzuiverheid, een afwijking ten opzichte van de verwachte en/of werkelijke waarde.

In de psychologie heeft bias weer een geheel andere betekenis. Psychologen spreken van een cognitieve bias als er sprake is van een irrationele, foutieve gedachtegang.

Managers en beslissers, maar eigenlijk iedereen, zou zich veel bewuster moeten worden van het subjectieve karakter van ons menselijke brein en zich moeten verdiepen in de psychologie van het kiezen. Biases ondermijnen namelijk het proces van zuivere besluitvorming en leiden tot suboptimale decision making.

Wat is ruis?

Kahneman definieert ruis als de ongewenste variabiliteit in beoordelingen van identieke problemen. In zijn boek ‘Ruis’ geeft hij tal van voorbeelden.

Twee voorbeelden van ruis tijdens decision making

Zowel bias als ruis, respectievelijk aangeduid als systematische afwijking en willekeurige spreiding, zijn verschillende componenten van fouten in de menselijke beoordeling die tot verkeerde beslissingen kunnen leiden. Twee voorbeelden ter verduidelijking.

De 20 beste tips voor zuivere decision making

Gezonde, verstandige keuzes zijn keuzes die niet door allerlei vooroordelen, drogredenen of meningen vertroebeld of verwrongen zijn geraakt. Hieronder geven we twintig voorbeelden van cognitieve biases die onze besluitvorming en onderzoeksresultaten vertroebelen. Tegelijkertijd geven we je tips hoe je deze biases kunt bestrijden.

Zoals je tijdens een nachtelijke autorit tegen de slaap vecht, zou je ook (elke dag) tegen biases moeten vechten. Dat klinkt misschien overdreven, maar het nemen van de juiste beslissingen is van levensbelang voor organisaties. Elke manager, beslisser, data analist of BI specialist zou de volgende biases daarom uit zijn hoofd moeten kunnen opdreunen:

1. BANDWAGON-EFFECT. Mensen vertrouwen, vaak ten onterechte, op de opinie van de meerderheid. Psychologen spreken van het bandwagon-effect. Ook al hebben mensen met eigen ogen gezien dat een opvatting niet klopt, een derde van de mensen schaart zich zondermeer achter het goede of foute oordeel van de meerderheid. Ongeacht wat die opvatting is. Ga daarom altijd af op je eigen waarneming en data.

Figuur 1: Het mechanisme van cognitieve dissonantie gevisualiseerd

2. COGNITIEVE DISSONANTIE. Accepteer dat je soms verkeerde keuzes maakt. Managers en medewerkers houden er niet van om verkeerde keuzes te maken. Dan balen ze. Daarom negeren of verwerpen ze nieuwe informatie omdat deze niet past in het “consistente” beeld dat zij hebben opgebouwd. Ze hebben geen zin om hun gedrag of mening te moeten aanpassen Dit is een vorm van cognitieve dissonantie. (Festinger, 1957).
3. CONCREET VERSUS ABSTRACT PARADOX. Baseer je beslissingen op een consistente en complete dataset, niet op incidentele ervaringen. Er treedt een bias op wanneer concrete informatie abstracte informatie zoals samenvattingen of rapporten overschaduwt (concreet versus abstract paradox). Een manager van de klantenservice die wordt gebeld door twee boze klanten over vertraagde leveringen heeft minder vertrouwen in de statistieken die hem vertellen dat het totaalaantal vertraagde leveringen op een ‘all time low’ staat. Mensen hebben een grote hang naar concrete verhalen (storytelling).

Figuur 2: De confirmation bias zorgt slechts voor vastgeroeste ideeën

4. CONFIRMATION BIAS. Bij een confirmation bias gaat iemand slechts op zoek naar voorbeelden die positief uitpakken, gegeven de hypothese (Vandenbosch, 1997). Als iemand denkt dat een specifiek product slecht presteert en hij verwacht dat dit product verantwoordelijk is voor de rode cijfers, dan zal hij alleen de data van het desbetreffende product analyseren. Wanneer het product inderdaad slecht presteert, wordt de initiële hypothese als juist beschouwd. Terwijl andere producten evengoed of zelfs sterker kunnen hebben bijgedragen aan de rode cijfers. Blijf daarom niet hangen in je eigen vastgeroeste ideeën.
5. CONFOUNDING. Bewaak de samenstelling van de onderzoeks- en controlegroep. Confounding is een bias die optreedt als een derde variabele, die gerelateerd is aan zowel de onafhankelijke variabele als de afhankelijke variabele, het causale verband tussen die twee verstoort of veroorzaakt. Als je bijvoorbeeld het effect van een medische behandeling wilt meten, moet zowel in de onderzoeks- als in de controlegroep de gemiddelde leeftijd of de algehele basisconditie van de patiënten gelijk zijn. Anders trek je al snel verkeerde conclusies.
6. CORRELATIE VERSUS CAUSALITEIT. Verwar correlatie niet met causaliteit. Alleen vertrouwen op positieve “hits” is gevaarlijk. Een persoon neemt een causaal verband waar tussen twee gebeurtenissen die slechts worden onderbouwd door observaties waar alleen beide gebeurtenissen voorkwamen. Andere gebeurtenissen laat hij buiten beschouwing.
7. FRAMING. Framing is het met opzet kiezen en presenteren van woorden of beelden met als doel om bij de ontvanger positieve of negatieve associaties op te roepen. Het uiteindelijke doel is om de opinie over een bepaald thema of product te beïnvloeden. Framing als bias wordt in de politiek, maar ook in het bedrijfsleven vaak gebruikt om mensen in een bepaalde denkrichting te “duwen”. Een woord als “klimaatdrammer” is een voorbeeld van een negatief frame. Door te stellen dat het glas half vol is, in plaats van halfleeg, maak je gebruik van een positief frame. Door zaken te “framen” schep je een eenzijdig, subjectief beeld. Pas dus op voor framing.

Figuur 3: Volgens de Gestaltwetten maakt ons brein een logische reconstructie van het geheel

8. GESTALTWETTEN. Doorgrond de Gestaltwetten. We zien te veel structuur en trekken dingen te ver door. Volgens de Gestaltwetten zoeken mensen van nature naar patronen, symmetrie, eenheid en consistentie. Daar waar dingen één geheel lijken, blijken ze vaak niet één geheel te zijn, maar onderbroken. Daar waar dingen regelmatig lijken, blijken ze willekeurig. Daardoor kan gemakkelijk een verkeerd totaalbeeld ontstaan. Mensen nemen vaak een volledige cirkel waar terwijl die toch niet helemaal gesloten is. We maken een logische reconstructie van het geheel, terwijl we soms een stukje informatie missen. Overigens gebruiken we dit ook vaak in ons voordeel.
9. GROEPSPOLARISATIE. Na een groepsdiscussie komen mensen met een nog extremer standpunt naar buiten, ongeacht wat er tijdens die discussie is besproken. Juryleden die bij aanvang de verdachte al niet vertrouwen worden na het groepsberaad alleen maar versterkt in hun mening. Zij vullen elkaars argumenten aan en worden vervolgens daarin bevestigd. Dat heet groepspolarisatie. Hiermee samenhangend is het group thinking-mechanisme, waarbij de groepsleden hun eigen mening achterwege laten om tot een consensus te komen. Wees daarom alert op groepspolarisatie.
10. HALO-EFFECT. Maak telkens een nieuwe, objectieve beoordeling. Het halo-effect is de neiging van beoordelaars om een persoon, organisatie of product positief te beoordelen op basis van één waargenomen positieve karaktereigenschap, prestatie of producteigenschap. Mensen veronderstellen op basis van die ene positieve beoordeling dat de andere eigenschappen of kwaliteiten ook wel aanwezig zullen zijn.
11. HERINNERINGSBIAS. Realiseer je dat mensen een slecht geheugen hebben. Van een herinneringsbias spreken we bijvoorbeeld als patiënten zich ten behoeve van een onderzoek bepaalde zaken anders herinneren dan de manier waarop ze echt gebeurd zijn, zoals bijvoorbeeld het al dan niet innemen van medicijnen.
12. INFORMATIEBIAS. Definieer de parameters eenduidig. Informatiebias wordt veroorzaakt door meetfouten, oftewel het verschil tussen wat je meet en wat je wilt meten. De fout kan ontstaan door het ontbreken van een eenduidige definitie van de parameters (zie ook ons artikel Eén versie van de waarheid). Ook kan de bias te wijten zijn aan gebrekkige informatie die een patiënt bijvoorbeeld aan een arts geeft, zoals het niet melden van een bepaalde klacht.
13. PRIMING. Wees altijd alert op manipulatie. Priming is volgens Wikipedia het cognitieve verschijnsel dat een stimulus een snellere of sterkere respons in het brein oproept als die stimulus eerder waargenomen is. Zo moesten proefpersonen in een experiment, uitgevoerd door Yale University na een kortdurend sollicitatiegesprek een keuze maken om een projectmanager aan te nemen of af te wijzen. In de lift naar boven krijgt de helft van de proefpersonen een ijskoude beker cola in de handen geduwd. De andere helft krijgt een mok warme koffie. Tijdens de evaluatie van het gesprek twijfelde de “koude” groep sterk of de kandidaat wel geschikt was. De “warme” groep was heel enthousiast over de kandidaat.
14. OVERCONFIDENCE BIAS. Ken je eigen beperkingen. Managers, maar ook professionals, overschatten hun capaciteiten en beoordelingskwaliteiten structureel. Psychologen spreken van een overconfidence bias. Mensen hebben een niet op feiten gebaseerd overmatig zelfvertrouwen. Het zijn bijvoorbeeld ook altijd anderen die niet kunnen autorijden.
15. CHOICE BLINDNESS. Bij choice blindness verdedigen we achteraf onze keuzes, zelfs wanneer die niet de onze zijn. In een experiment vraagt een onderzoeker aan een proefpersoon om te kiezen uit twee portretfoto’s. De onderzoeker vraagt de proefpersoon met welke persoon hij of zij een hapje zou willen eten. Nadat de keuze is gemaakt overhandigt de onderzoeker met een truc niet de gekozen foto, maar juist de andere foto. Vervolgens vraagt de onderzoeker waarom de proefpersoon die foto heeft gekozen. In ruim 70% van de gevallen verklaart de proefpersoon waarom hij of zij juist die foto heeft gekozen, terwijl het toch echt een andere foto is. Soms was op de eerste gezichtsfoto zelfs een persoon met een bril te zien, op de andere iemand zonder bril. Blijf daarom altijd scherp.
16. SELECTIEBIAS. Zorg dat je steekproef representatief is. Van een selectiebias is sprake als de geselecteerde steekproef geen goede afspiegeling is van de populatie die je onderzoekt.
17. SELECTIEVE PERCEPTIE. Verruim je gezichtsveld. Wij zien alleen wat we willen zien of verwachten te zien. Dit fenomeen van een vernauwd gezichtsveld wordt selectieve perceptie genoemd (Dearborn en Simon, 1958). De mens beschrijft en visualiseert de wereld naar zijn eigen vermogens, ervaringen en instrumenten. Beschik je alleen over een hamer? Veel “problemen” neem je dan waar als een spijker. Wanneer een Nederlander in het buitenland is, dan vallen vooral de vaderlandse nummerborden op.
18. CHANGE BLINDNESS. Laat je niet afleiden. Grote veranderingen worden vaak compleet gemist door mensen. Men spreekt dan van change blindness. Een sollicitant meldt zich de balie van een bedrijf. Een blonde meneer met een roze overhemd heet de sollicitant welkom. Die blonde meneer duikt vervolgens achter de balie en zijn collega met een blauw overhemd en bruin haar komt in plaats van de blonde meneer omhoog en overhandigt de sollicitant een vragenformulier. Even later vraagt de interviewer aan de sollicitant: “Is jou iets bijzonders opgevallen aan de balie?” Meer dan 50% van de sollicitanten geeft aan niets bijzonders te hebben opgemerkt.

Figuur 4: Verliesaversie in een grafiek gevisualiseerd

19. VERLIESAVERSIE. Neem tijdig je verlies. Bij mensen weegt de pijn van verlies van een bedrag twee keer zo zwaar dan het genot van de winst van hetzelfde bedrag. Mensen hebben van nature een uitzonderlijke afkeer van verlies. Kahneman en Tversky noemen dit verliesaversie. Verliesaversie belemmert het zuivere denken en kan leiden tot irrationele en zelfs riskante beslissingen. Ook als het niét om geld gaat. Patiënten die van hun arts te horen krijgen dat een bepaalde behandeling 90% overlevingskans biedt, kiezen vaker voor die behandeling dan patiënten die te horen krijgen dat er een overlijdenskans is van 10%.
20. WENSDENKEN. Vermijd het wensdenken. Te snel concluderen en wishful thinking zijn bekende fenomenen. Mensen trekken te snel conclusies en komen zo tot een onvolledig oordeel van situaties in plaats van stap voor stap en nauwgezet zaken uit te sluiten. Mensen geloven daarnaast iets omdat het voordelig voor hen is, terwijl de feiten wijzen op het tegendeel. Je kunt hopen, geloven of wensen dat een virus of recessie snel weer verdwijnt, maar voor zuivere decision making is het beter je te baseren op (wetenschappelijke) feiten.

Bovenstaande lijst is zeker niet compleet. Op Wikipedia kun je veel meer biases vinden. Om te begrijpen hoe je biases kunt vermijden is het van belang om ook stil te staan bij het proces van decision making.

Het PDCA-handboek 'Datacratisch werken' In dit boek (meer dan 5.000 verkochte exemplaren) betoogt de auteur dat organisaties momenteel veel te weinig een verband leggen tussen de beschikbare data en decision making. Besluitvorming is volgens hem een vak apart. Het vereist niet alleen analytische geesten maar ook creativiteit en een heldere, datagedreven cultuur. In een datacratische organisatie worden aan de lopende band besluiten genomen. Met dit handboek kun je bovendien de datageletterdheid van je medewerkers continu monitoren. Datageletterde medewerkers zijn zich namelijk vaker bewust van de biases die hen parten spelen bij decision making.het PDCA-handboek 'Datacratisch werken'

Simon’s Decision Making Process

Herbert Simon heeft in een vroeg stadium al grote inspanningen verricht om het menselijke besluitvormingsproces in kaart te brengen. Beperkte rationaliteit of bounded rationality verwijst naar de beperkte beschikbaarheid van informatie, cognitieve beperkingen en de beperkte tijd om tot een zuiver besluit te komen. Ons brein schiet tekort. De computer biedt uitkomst denken we vaak. Dankzij de toegenomen rekencapaciteit kunnen algoritmes tegenwoordig wel duizenden parameters mee laten wegen tijdens het decision making process. Menselijke interpretatie blijft soms noodzakelijk.

Een van de belangrijkste lessen die je van Simon kan leren is dat je data moet leren begrijpen.

Op basis van Simon’s informatie ontwikkelden leveranciers zoals IBM de eerste geautomatiseerde decision support systems. Een van de belangrijkste lessen die je van Simon kan leren is dat je data moet leren begrijpen. Kijk ook altijd kritisch naar de wetenschappelijke onderbouwing van een beschreven bias, met name de validiteit: meet je wel wat je wilt meten?

Figuur 5: Simon en zijn vier fasen van het decision making process

Laat decision making niet ontsporen

In zijn beroemde essay The Abilene paradox: the management of agreement (1974) legt J.B Harvey de vinger op een andere gevoelige plek: een groep kan een besluit nemen, waar geen van de individuele groepsleden ooit voor zou hebben gekozen. Niemand wil of durft zijn loyaliteit aan de groep te doorbreken. Een ander besluit nemen voelt al bij voorbaat als verraad. Wanneer er te weinig aandacht is voor alternatieve invalshoeken, ontstaat de shared information bias. Zo leiden veel strategiebijeenkomsten tot teleurstellende, verkeerde, keuzes, omdat het groupthink-mechanisme ons stimuleert als groep besluiten te nemen op basis van gemiddelde stellingnames. Dit leidt tot zwakke besluiten die vervolgens vaak aanleiding zijn om toch nóg maar eens een teamsessie te beleggen.

Decision making: niet kiezen is ook kiezen

Niet kiezen is natuurlijk altijd ook nog een optie. Maar het punt is: je wilt niet verderop in een decision making proces gedwongen worden om een keuze te maken. Maak je nu geen keuze, dan maakt de markt die waarschijnlijk straks voor jou. Helaas valt in dergelijke situaties de keuze zelden uit in het voordeel van jouw bedrijf.

Vermijd de belangrijkste valkuilen tijdens decision making

Wat kun je nu in het algemeen doen om betere keuzes te maken? Hoe vermijd je nu een aantal van bovenstaande valkuilen?

Voorkom eensgezindheid

Het is fijn om het met elkaar eens te zijn, maar eensgezindheid leidt meestal niet tot de beste besluiten. Deze valkuil kun je vermijden. Las, voordat je een besluit werkelijk neemt, een pauze in en verplicht alle groepsleden om al hun bedenkingen over de bijna gemaakte keuze uit te spreken. De kwaliteit van je besluiten zal toenemen.

Voorkom overrationalisatie

Zet een jeugdige persoon in de directie. Het blijkt dat naarmate de tijd verstrijkt problemen ingewikkelder worden gemaakt: er is sprake van overrationalisatie. Jonge kinderen komen vaak met de simpelste en meest doeltreffende oplossing voor een probleem.

De 5 Why’s: start diepgaand onderzoek en vraag door

Gebruik tijdens decision making de techniek van de ‘five why’s’. Stel vijf of meer keer de waaromvraag. Zo kom je dichter bij de essentie waarom je iets echt wilt of wat het probleem veroorzaakt. Je wilt groeien? Waarom? Omdat het nodig is. Waarom? Om reserves op te bouwen. Waarom heb je reserves nodig? Omdat er een recessie dreigt? Waarom zijn wij niet recessieproof? Omdat we alleen aan consumenten leveren. Waarom is daarvoor gekozen? Enzovoorts.

Twee klassieke video’s over decision making

Tot slot: onze besluitvorming kent duistere kanten, zo onthulde de BBC in de documentaire How to make better decisions. Zo geloven mensen anekdotisch bewijs eerder dan het wetenschappelijk bewijs van experts. En mensen hebben een sterke voorkeur om aan het concrete dus meer waarheid toe te schrijven dan aan het abstracte. En zo zijn er talloze haken en ogen die het maken van goede keuzes belemmeren. In de genoemde documentaire worden oversimplificatie, luiheid en vooringenomenheid als de drie belangrijkste obstakels genoemd. Daarin zijn de kracht van ons onderbewustzijn en de macht van omgevingsfactoren nog niet eens meegenomen.

Ook de vervolgdocumentaire How You Really Make Decisions zal voor veel mensen een eyeopener zijn. Deze documentaires laten diverse experimenten zien die aantonen hoe simpel je het proces van beslissen en decision making kan beïnvloeden en manipuleren.

Conclusies

De kwaliteit van menselijke besluitvormingsprocessen is vrij belabberd. Doorgaans zijn onze keuzes slecht of irrationeel. Het lijkt alsof er een automatische piloot actief is die onze gedachten overneemt en verlamt. Beschouw decision making voortaan als een gestandaardiseerde vorm van besluitvorming. Maak zichtbaar welke overwegingen je hebt gemaakt en wees extra alert op mogelijke biases en ruis die de besluitvorming vertroebelen. Vecht als een leeuw tegen biases.