Neem de praktijk als uitgangspunt
Een wetenschappelijke benadering van kwaliteitsproblemen genereert kennis die meestal niet relevant is voor het probleem waar een medewerker in de praktijk voor staat. De analyse van kwaliteitssystemen wordt verward met de analyse van kwaliteitsproblemen. Welke kennis is er in de dagelijkse praktijk nodig om dáár de kwaliteitsproblemen op te lossen?
We moeten ons daarbij realiseren dat wetenschappelijke kennis niet de enige soort kennis is. Er bestaat ook andere kennis. Belangrijk is de niet-georganiseerde kennis die grotendeels losstaat van de kennis van algemene regels die de wetenschap probeert op te stellen. Deze kennissoort betreft inzicht in de bijzondere omstandigheden van de lokale probleemcondities: van tijd, plaats én de mensen die erin acteren. Hier hebben degenen die het werk doen per definitie een voordeel boven alle anderen in de eigen organisatie én daarbuiten.
Drie vormen van kwaliteitsscholen
Huub Vinkenburg (2012) heeft het over drie kwaliteitsscholen.
- De ‘empirische school’ die focust op reductie van procesvariatie
- De ‘normatieve school’ die vanuit normatieve uitgangspunten, zoals klantgerichtheid, werkt met modellen zoals ISO 9001 of het INK-managementmodel
- De ‘reflectieve school’ waar je jezelf steeds de vraag stelt: waarom gaat het (niet) goed?
De eerste school draagt het gevaar in zich dat mensen geen rekening houden met de bestaande en natuurlijke variatie. De tweede school probeert kwaliteit in een model te gieten, terwijl de werkelijkheid met allerlei unieke, lokale condities daar nooit in past. Er zijn ook geen bewijzen voorhanden dat organisaties die werken met het EFQM Excellence-model (of met de Nederlandse equivalent, het INK-managementmodel), het beter doen dan organisaties die dat niét doen (Ahaus, 2015; Kerklaan, 2017).
Dan blijft de laatste school over: de reflectieve school benadrukt wat mensen zelf onder kwaliteit verstaan, wat zij van de kwaliteit van product en proces vinden, welke kansen zij zien en hoe zij de kwaliteit denken te kunnen verbeteren.
Tips en aandachtspunten
- Ga eerst na wat het kwaliteitsbewustzijn is in jouw organisatie en jouw team. Zie je punten ter verbetering?
- Veranker kwaliteitscontrole en -zorg diep in je primaire processen, maar ga altijd na welke kwaliteit je klanten verwachten. Stel dat in als je minimumkwaliteitsniveau.
- Sla niet door in kwaliteitsdenken; wat werkt dat werkt. Google kon alleen zo groot worden door zaken zo simpel mogelijk te houden.
- Maak transparant waar fouten in een proces ontstaan en deel deze data waar relevant ook met betrokkenen buiten de organisatie. Dit houdt je mensen, je teams en je leveranciers scherp.
- Het werken in de praktijk aan een verbeterde versie van vandaag is het doel van kwaliteitszorg.
- Pas de Kano-analyse toe om je kwaliteit en klanttevredenheid structureel te verhogen. Zo kom je snel achter de meest cruciale satisfiers en dissatisfiers van je dienstverlening.
Ga terug naar de werkvloer
Kwaliteit gaat met name over hoe iets zich daadwerkelijk in de praktijk voordoet. Daarom kan een kwaliteitsprobleem alleen in het hier en nu worden opgelost. Lokale kennis in handen van individuen is hiervoor het belangrijkst.
Vertrek bij de praktijkproblemen die zich op een bepaalde plaats manifesteren. Dus ga terug naar de werkvloer. Alleen de werkvloer beschikt over unieke lokale informatie die nodig is om lokale kwaliteitsproblemen op te lossen. Het oplossen van problemen door de mensen op de werkvloer gaat overigens niet ‘vanzelf’.
Maak inzichtelijk waar fouten ontstaan… en deel deze data – een case
Datacratisch werken maakt het mogelijk om te laten zien waar fouten voor het eerst optreden. Door deze fouten inzichtelijk te maken en te delen, komt iedereen op scherp te staan. Niemand wil publiekelijk te boek staan als de zwakste schakel. Neem de case van een elektronicagigant. Er kwamen zo’n 2 procent foute tv’s van de lopende band. Dat werd in de klassieke situatie pas aan het einde van de lopende band, in de winkel of thuis geconstateerd. Dit zorgt voor een cultuur waarin je achteraf iets dient te repareren (rework), terwijl de connectie met de maker geheel en al ontbreekt. Dit soort herstelwerkzaamheden zorgt niet voor een vorm van leren. De terugkoppeling naar de werkplek, waar iets moet veranderen, ontbreekt immers. “In de kern van moeilijkheden schuilen mogelijkheden”, zei Albert Einstein al. Fouten geven altijd aanleiding om te leren.
Door aan de leveranciers te communiceren welk onderdeel verantwoordelijk was voor alle defecte televisietoestellen, inclusief de naam van de leverancier van dit product, ontstond er een gigantische versnelling van leren en een acute verhoging van de kwaliteit. Deze andere aanpak met alle ruimte voor transparantie en openheid zorgde een reductie van 50 procent van de fouten. Om kwaliteit te verhogen, moet je informatie over de fout niet voor jezelf houden, maar realtime met de beïnvloeders en veroorzakers gaan delen. Daarom werden de retourzendingen, defecten en reparaties digitaal gemeld op een portal die voor alle leveranciers in te zien was.
Geen leverancier wilde in de top 10 van slechte performers terechtkomen. Negatief gesteld is dit het “schandpaal”-mechanisme. Door de openbaarheid van gegevens gaat er een trigger van uit om te zorgen dat je je zaken werkelijk op orde hebt als leverancier. Wat in het begin kan voelen als een dreigement en een schandpaal, zorgt op termijn voor een krachtige en intrinsieke motivatie voor leveranciers om werkelijk hun best te doen om kwaliteit te garanderen.
Inkoopmanagers en kwaliteitsmanagers gebruiken sindsdien vaker en structureler data om met elkaar in gesprek te gaan over wat er kapot is, hoe vaak dat voorkomt en welke kwaliteitsverbetering er nog meer mogelijk is.
3 tips voor kwaliteitscontrole
- ‘Day-to-day adjustments’. Het doel van kwaliteitszorg is het werken aan een verbeterde versie van vandaag. Kwaliteitscontrole is lange tijd gericht geweest op het elimineren van afwijkingen bij massaproductie. We hebben geleerd perfect in te spelen op trendanalyses en andere technieken voor quality control. Die tijd is voorbij.
- ‘Speed is the name of the game’. Kwaliteit en tijd zijn niet meer te scheiden. Afhankelijk van de al dan niet bijzondere omstandigheden zul je je steeds sneller moeten aanpassen. Ook daar moet kwaliteitscontroles op toegerust zijn.
- ‘Strategy is execution’. De kwaliteit van een continue stroom goederen en diensten vraagt dagelijks om kleine bewuste verschuivingen in het licht van omstandigheden die de dag ervoor nog niet bekend waren. Centrale aansturing kan niet voorzien in wat lokaal in teams moet worden gedaan.
Kwaliteitscontrole in service-omgevingen: een kano-analyse
Ook in servicegerichtheid is het goed om naar kwaliteit te blijven kijken. In de service- en dienstensector staat kwaliteit grotendeels voor de wijze waarop mensen kwaliteit beleven. Zodra deze beleving de belangrijkste kwaliteitsfactor wordt, is het goed om te kijken naar het zogenaamde Kano-model. Daarin wordt KPI klanttevredenheid afgezet tegen de mate waarin kwaliteit aanwezig is. Vanzelfsprekende kwaliteit is als het ware een hygiënefactor en is nooit een satisfier, maar moet gewoon in orde zijn. Als de kwaliteit te wensen over laat, gaat deze wel als dissatisfier optreden. Blijft vanzelfsprekende kwaliteit uit, dan zorgt dat al snel voor een duikvlucht naar beneden op de schaal van klanttevredenheid.
Het is niet erg wanneer onverwachte kwaliteit ontbreekt; niemand verwacht dat immers. Maar je ziet andersom dat bij het merkbaar aanwezig zijn van onverwachte kwaliteit de klanttevredenheid al snel met sprongen vooruitspringt. Dit kan dus zorgen voor een hele grote satisfier.
Als het gaat om serviceomgevingen, dan draait de kwaliteit al snel om klanttevredenheid. Hierbij kan een Kano-analyse (SigmaOnline, 2016) helpen. Een Kano-analyse (zie figuur 1 en en 2) bestaat uit vijf stappen:
1. Stel de belangrijkste producteigenschappen vast.
Figuur 1: Kano-analyse als kwaliteitscontrole in service-omgevingen
2. Maak een passende vragenlijst. Formuleer voor elke producteigenschap bijvoorbeeld twee vragen waarop de klant vijf antwoordmogelijkheden heeft (zie figuur 1).
- De functionele vorm peilt de reactie van de klant als het product de eigenschap heeft en hieraan wordt voldaan.
- De disfunctionele vorm peilt de reactie van de klant als het product de eigenschap niet heeft en hieraan dus niet wordt voldaan.
3. Zet de vragenlijst uit en combineer de antwoorden na voldoende respons. Breng de antwoorden terug tot één gemiddeld antwoord per eigenschap en per vraag.
4. Classificeer de antwoorden. Bepaal aan de hand van de tabel voor iedere eigenschap wat het type is. Er zijn drie soorten additionele typen eigenschappen:
- onverschillige eigenschappen (O): het maakt de klant niet uit of deze functionaliteit wel of niet aanwezig is;
- onduidelijke eigenschappen (Q): de antwoorden van de klant op de twee vragen spreken elkaar tegen;
- omgekeerde eigenschappen (X): de klant verwacht het tegenovergestelde van deze eigenschap.
5. Visualiseer de eigenschappen in een Kano-model en zet dit af tegen de kwaliteit van de service zoals de klant die ervaart.
(Bron: https://www.sigmaonline.nl/2016/06/kano-model/)
Figuur 2: Het Kano-model gevisualiseerd
Conclusies
- De rechtlijnige reparatieaanpak van kwaliteitsproblemen werkt niet meer. Kwaliteit wordt steeds vaker lokaal bepaald.
- Het inzicht over wat de beste kwaliteit is, zit meestal niet bij een centrale kennisautoriteit (experts), maar is juist decentraal aanwezig. Kwaliteitsmanagement (definitie) moet dus terug naar de mensen.
- Individuele medewerkers beschikken over unieke informatie die nodig is om kwaliteitsproblemen op te lossen. Laat dus beslissingen over kwaliteitsverbetering aan het individu over, of zorg voor actieve coöperatie.
- Door te experimenteren verzamelt de werkvloer meer lokale kennis, waardoor de kwaliteit en de snelheid van besluitvorming verbeteren. Benut deze specifieke uitvoeringskennis.
