Leren van je fouten? Dat kun je leren!

Fouten maken moet

Zo maar een voorbeeld uit de praktijk. Ik hoor vaak ‘fouten maken mag’ en ‘van fouten kun je leren’. Of ‘we moeten naar een cultuur waarin we elkaar meer aanspreken’. Maar meestal krijgen werknemers alleen te horen wat er fout is gegaan na een teleurstellende prestatie of in een functioneringsgesprek. Zo is in ieder geval hun beleving!

Leren van fouten is lastig

We zeggen het vaak: feedback maakt je beter, van fouten kun je leren, zonder fouten geen leren of fouten maken moet. Maar waarom is het zo lastig? We vergeten weleens dat er patronen en mechanismen zijn die verlammend werken. Interactiepatronen of groepsmechanismen die een grote drempel vormen om feedback te geven en te kunnen ontvangen. Fouten benoemen kan een averechts effect hebben. Ze kunnen je bevriezen en vastzetten (fixed mindset). Terwijl feedback alleen vruchtbaar is als je er voor open staat en juist een instelling van groeien hanteert (growth mindset).

Lees ook: de noodzaak van versneld leren

Wat je tegenhoudt: 5 mechanismen

Hieronder enkele voorbeelden van mechanismen die belemmerend werken op de wijze waarop we feedback ontvangen en geven. Welke herken jij?

1. Zo is er het imposter syndrome. Naar aanleiding van het praktijkvoorbeeld uit de introductie zou je dan kunnen denken: “iedereen gaat mij nu dom vinden”. Een mechanisme dat ervoor zorgt dat je denkt dat op den duur ‘alles’ aan het licht zal komen. Namelijk je angst dat anderen straks vinden dat je helemaal niet slim, goed, ervaren of capabel bent in tegenstelling tot wat iedereen van je dacht.
2. Of het verdedigingsmechanisme van Argyris waarbij iemand ontkent dat het falen aan hemzelf ligt. Uit zijn onderzoek blijkt dat juist succesvolle professionals moeite hebben om van hun fouten te leren. Het ligt dan altijd aan andere collega’s, de klant, de baas, of omstandigheden et cetera. Gekker nog hoe hoger de verwachtingen van jezelf of de omgeving, hoe moeilijker het daadwerkelijk is om je falen toe te geven.
3. Denk ook aan groepsprocessen als bijvoorbeeld groepspolarisatie waarbij de neiging bestaat om als groep extremere standpunten in te nemen dan de afzonderlijke groepsleden. Of social loafing waarbij teamleden geneigd zijn om in groepsverband minder moeite te doen en actie te ondernemen. Ook kom ik de Abilene paradox regelmatig tegen waarbij acties worden ondernomen waar niemand echt achter staat, omdat er geen ruimte is om verschillen en conflicten te bespreken. En wat te denken van vijanddenken (wij-zij) ten opzichte van anderen zodat het echte onderlinge gesprek niet plaatsvindt.
4. Bovendien laten onderzoeken zien dat bijvoorbeeld 360 graden feedback niet zo goed werkt. Het kan bedreigend zijn voor je positie, ten koste gaan van je autonomie of je relaties beïnvloeden omdat het van vrienden of goede collega’s komt. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat een groter aantal complimenten dan kritiekpunten noodzakelijk is om de relatie zinvol te houden. De uiteindelijke ratio (positief/negatief) verschilt per onderzoek maar ligt globaal iets van tussen de 3 staat op 1 of 5 staat op 1. Dus voortdurend negatieve feedback of alleen maar negatieve feedback kan een werkrelatie ernstig verstoren.
5. Tot slot kunnen culturele kenmerken weerstand bieden aan een klimaat van met elkaar leren. Allereerst kennen we de Nederlandse afrekencultuur samengevat met ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Daarbij steek je vooral niet je kop boven het maaiveld uit, want fouten worden uitvergroot. Dit kan versterkt worden door een organisatiecultuur waarin dit actief wordt beoefend. Angst die dan ontstaat belemmert om elkaar de waarheid te zeggen.

Geen uitputtend lijstje. Maar het maakt duidelijk dat er vaak barrières overwonnen moeten worden voordat er genoeg veiligheid ontstaat om echt aan de slag te gaan met elkaar aanspreken. Waar zie je bij jou of in jouw organisatie belemmeringen?

Hoe spreek jij iemand aan?

Ons eigen script kan ook roet in het eten gooien. Automatisch gedrag waar je je niet bewust van bent. Dit leidt tot bewuste of onbewuste voorkeursstijlen en -reacties. Mensen doen zich vaak flexibeler voor dan ze in werkelijkheid laten zien. Welke gebruik jij? Of waar zit je als je een lijn trekt tussen de volgende uitersten?

• Ondersteunend of Aanvallend
• Direct of Indirect
• Sensitief of Ongevoelig
• Respectvol of Onrespectvol
• Taakgericht of Persoonsgericht
• Specifiek of Algemeen
• Bedachtzaam of Impulsief
• Snel of Later
• Ik-gericht of Jij-gericht.

Durf je jouw eigen feedback hierop te scoren? Natuurlijk is er een soortgelijk lijstje te maken van de wijze waarop je bij voorkeur feedback ontvangt en verwerkt. Door inzicht te krijgen in je eigen voorkeursmechanisme kun je vaak een start maken met de verandering die je wilt maken. Dan ontstaat een keuze over de wijze waarop je feedback geeft en ontvangt.

Competenties die je op voorsprong zetten

In een wereld die digitaliseert en waarin leren steeds meer naar computers verschuift (machine learning) is het voor organisaties van belang de focus te houden op leren en competenties die het verschil maken. Eén van die componenten is social intelligence. Het vermogen om op directe wijze diepgaande verbinding te maken met anderen, om te voelen wat speelt bij anderen en daar effectief op te reageren. Dit vraagt om:

• zelfbewustzijn: bijvoorbeeld wat doe ik?
• zelfmanagement: bijvoorbeeld wat verander ik?
• sociaal bewustzijn: bijvoorbeeld welke mechanismen spelen een rol?

Allemaal facetten die een cruciale rol spelen bij leren en feedback geven en ontvangen.

Maak het werkbaar

Om je op weg te helpen hier enkele stappen die je kunt ondernemen om aan de slag te gaan.

• Tijd en mildheid: gun jezelf de tijd om naar jezelf te kijken en onderzoek met mildheid je eigen voorkeursstijlen. Vergeet niet te benoemen wat er al wel is. En het kan goed werken om bij een voorgenomen verandering eerst eens de feedback die je wilt geven op te schrijven en op een later moment nog eens terug te lezen.
• Zoek de relatie: veranderen van interactiepatronen vindt alleen plaats daar waar je in veiligheid en vertrouwen met elkaar kan experimenteren.
• Organiseer ondersteuning: als je een verandering wilt bewerkstelligen merk ik bij elk coachtraject weer hoe belangrijk het is in je omgeving ondersteuning te vragen en te ontvangen. Desnoods met behulp van een coach.
• Bespreek in de groep, het team of organisatiebreed wat je hiermee wilt bereiken. Formuleer een concreet doel en evalueer dit. En kun je ook met elkaar mechanismen ontdekken en bespreekbaar maken? En wat gaat nu al goed?
• Zorg voor een balans: zorg bij het aanspreken van een collega voor een balans tussen positieve en negatieve feedback. Bedenk daarbij ook eens of je alleen terugkijkt of juist toekomstgericht (feedforward) iets teruggeeft.

Werkbaar wordt het als het een doel heeft en als het geen trucje is.

En nu?

Wil je een sociaal intelligente organisatie? Wil je elkaar in de organisatie kunnen aanspreken? Aan de slag gaan met competenties van de toekomst? Neem gerust contact met ons op om ervaringen te delen met een van onze specialisten.