Managers ontwikkelen de strategie

Prestatiemanagement zonder ‘kleur bekennen’ niet mogelijk

Voor het opstellen van een Organisatiecockpit is het immers voldoende dat de organisatie op een zeker moment in de tijd een strategie heeft. Maar een boek over strategisch prestatiemanagement schrijven zonder ‘kleur te bekennen’ is niet mogelijk. Want bij strategievorming beïnvloeden inhoud en proces elkaar. Dat is ook de reden dat de leiding van een intelligente organisatie probeert inhoud en proces elkaar te laten versterken.

Eigenaarschap biedt de sleutel

Het derde principe van de Organisatiecockpit, te weten eigenaarschap, biedt hiervoor de sleutel. Eigenaarschap bepaalt of ‘het werkt’ of niet. Hoe kan eigenaarschap een rol spelen in het proces van strategievorming?

Drie manieren om de strategiekwaliteit ‘op te krikken’

Er zijn drie manieren om de kwaliteit van het strategisch proces flink ‘op te krikken’, waarbij eigenaarschap zorgt voor een beter resultaat. Die manieren kunnen los van elkaar worden gebruikt, maar ook elkaar onderling aanvullen en versterken. Feitelijk vormen zij een ‘recept’ voor het ontwikkelen en actualiseren van een strategie (zie kader).

Hoe ontwikkelen en actualiseren managers de strategie?

Hieronder geven we drie praktische richtlijnen voor het formuleren, uitvoeren en up-to-date houden van je strategie:

1. Voer periodiek een SWOT-analyse uit om de strategische positie te herijken

De SWOT-analyse heeft veel invloed op de oriëntatie (het mentale model) van het managementteam. De oriëntatie resulteert in een totaalplaatje van de organisatieomgeving:

• Sommige organisaties voeren expliciet SWOT-analyses uit, andere organisaties doen dat impliciet. In beide gevallen is hetzelfde mechanisme te herkennen: observaties van de werkelijkheid sturen de discussie in het managementteam.
• Tijdens de discussie wordt de strategische positie van de organisatie duidelijk. Daar begint het eigenaarschap van het managementteam voor de te voeren strategie.
• Het topmanagement en managementteam van de organisatie denken vervolgens samen na over de gewenste strategische positie en de beste route naar die positie toe. Zij confronteren de mogelijkheden van de organisatie (sterkten en zwakten) met de ontwikkelingen in de omgeving (kansen en bedreigingen) en trekken daaruit hun conclusies. Kunnen we huidige kansen benutten met de aanwezige competenties? Of moeten we intern aanpassingen doen om te kunnen overleven in de snel veranderende omgeving?
• In principe lokt de confrontatie tusssen kansen en bedreigingen enerzijds en sterkten en zwakten anderzijds een viertal fundamentele vragen uit. Met deze vragen wordt het strategisch proces op een natuurlijke wijze op gang gebracht. De betrokken managers hebben eigenaarschap van dit proces.

2. Gebruik strategy mapping om de strategie te vormen en te visualiseren

In de literatuur en in de praktijk is een groot aantal methoden van strategiebepaling in omloop. Er is geen gebrek aan strategische tools:

• Veel managers hebben niettemin moeite om een passende wijze van strategievorming te vinden, hun strategie te ontwikkelen en vervolgens daar de ‘handen voor op elkaar te krijgen’.
• Veel methoden zijn sterk instrumenteel van aanpak en spelen maar weinig in op de interactieve aspecten en mogelijkheden van het proces van strategievorming. Ze negeren het ownershipprincipe.
• Gewenst is een methode van strategieontwikkeling waarbij juist de proces-aspecten die ownership bevorderen een grote rol spelen. De zoekveldbepaling in een mappingsessie is daarvoor een uitgelezen mogelijkheid. Het kenmerk en het succes van strategy mapping is immers dat met een groep managers over de gewenste strategie wordt gebrainstormd en gediscussieerd.
• Zo wordt de intelligentie van de groep gemobiliseerd, en ontstaat er bovendien commitment voor de strategie en voor de zoekvelden die gezamenlijk worden geformuleerd. Om die reden kun je strategy mapping gebruiken als een strategische tool, een stuk gereedschap om – nadat de SWOT-analyse gereed is – een strategie te ontwikkelen.

3. Gebruik de PDCA-spiraal om de strategie up-to-date te houden

Er zijn vier stappen nodig om een strategisch informatieplan te kunnen opstellen: omgevingsverkenning, strategievorming, de bestuurlijke opgave bepalen en zoekvelden ontwikkelen.

• Van deze stappen is de strategievorming de meest bepalende. Want als de strategie door de managers is ontwikkeld, stuurt die impliciet het denken van de managers. De managers kijken dan op een andere manier naar de omgeving .
• De managers ontwikkelen tijdens de strategievorming bepaalde inzichten die weer bepaalde verwachtingen oproepen. Min of meer automatisch zullen managers kijken of die verwachtingen inderdaad werkelijkheid worden. Eigenaarschap bevordert dit proces.
• Iedereen weet dat menselijke verwachtingen zelden volledig uitkomen. De mismatch zorgt ervoor dat de organisatiestrategie weer moet worden aangepast. Vervolgens moeten de besturingsopgave en eventueel de zoekvelden weer worden aangepast. Strategievorming is een continu proces geworden gedreven door eigenaarschap. Met uitzondering van de klassieke benadering – uit het eerste kwadrant van Whittington – die sterk sequentieel is, volgen de andere benaderingen min of meer de beschreven organische aanpak.
• Het is eigenlijk heel simpel. Als de werkelijkheid afwijkt van de verwachtingen, als dat verschil maar belangrijk genoeg wordt gevonden én als er eigenaarschap wordt ervaren dan wordt er opnieuw actie ondernomen. We zien hier dat de conceptuele PDCA-spiraal ook werkt op strategisch niveau (zie kader).

Het op gang brengen van een strategisch leerproces

De crux is dat de conceptuele PDCA-spiraal een strategisch leerproces op gang brengt. Hiervoor zijn geen ingewikkelde formele feedbacksystemen nodig. Het mooie is dat de conceptuele spiraal niets kost en altijd werkt. Nieuwe observaties leiden tot een andere strategische oriëntatie, wat weer leidt tot nieuwe acties. Vervolgens ga je observeren, en de cyclus herhaalt zich. Door steeds waar nodig aanpassingen te maken, leert het management steeds beter hoe de optimalisatie van de strategie moet plaatsvinden. Een strategie is nooit af; er is sprake van een permanent koerszoekend proces.