Nederland wereldkampioen lean management
Om maar meteen met de deur in huis te vallen, Nederlandse bedrijven scoren op een schaal van 1 tot en met 5 globaal genomen vooral goed op het gebied van operaties, oftewel lean-managementpraktijken (3,26). Relatief minder goed, vergeleken met andere landen, scoren Nederlandse sectoren op de dimensies monitoring (3,33), doelen (2,93) en personeelsmanagement (2,81), zo blijkt uit de studie. Opmerkelijk is dat Nederland met een score van 3,33 op ‘monitoring’ internationaal duidelijk achter blijft, terwijl een lagere score van 3,26 op ‘operaties’ goed is voor de ‘wereldbeker’.
De onderzoekers plaatsen zelf enkele kanttekeningen bij hun onderzoek. Zo tonen deze resultaten enkel de correlatie tussen managementpraktijken en prestaties van Nederlandse bedrijven, en zeggen daarmee nog niets over de vraag wat nu wat veroorzaakt. Causale verbanden worden dus niet gelegd. Tegelijkertijd duiden experimentele studies in ontwikkelingslanden (door Bloom et al., 2013) erop dat beter management wel degelijk tot betere bedrijfsprestaties leidt.
Rol managementpraktijken onderbelicht
“Op een enkele zeer specifieke semipublieke sector binnen Nederland na is er jammer genoeg nog niet veel bekend over de rol van managementpraktijken in het Nederlandse bedrijfsleven”, zo constateren de onderzoekers. Hun studie vult die leemte nu dus op. Via zogenoemde aselecte dubbelblinde interviews verzamelden de onderzoekers informatie over de managementpraktijken van Nederlandse industrieën. Deze vergeleken ze met de managementpraktijken uit andere landen en relateerden ze aan de financiële prestaties van die bedrijven. ‘Aselecte dubbelblinde interviews’, dat zegt leken waarschijnlijk weinig, maar dit type onderzoek is een beproefde methode voor wetenschappelijk onderzoek in de geneeskunde, waarbij getracht wordt de vraag te beantwoorden of een bepaalde behandeling (‘interventie’) werkzaam of zinvol is. Een concreet voorbeeld: leidt die Balanced Scorecard nu echt tot productievere en meer tevreden medewerkers?
Vier dimensies
Bovenstaande vraag is op basis van de studie helaas niet te beantwoorden, omdat de onderzoekers de achttien onderzochte managementpraktijken langs vier globale dimensies in kaart hebben gebracht. De separate achttien scores op de vragen zijn gebaseerd op een eerder onderzoek van Nicholas Bloom en John van Reenen en vervolgens gemiddeld, om een algehele score van managementpraktijken te berekenen. Conclusie: het blijkt dat de kwaliteit van het Nederlandse bedrijfsmanagement overall een 3,04 scoort op een schaal van 1 (‘slechtste praktijk’) tot en met 5 (‘beste praktijk’). De vier dimensies die de onderzoekers als leidraad voor hun studie hanteerden (operaties, monitoring, doelen en personeelsmanagement), vertonen min of meer toevallig een grote overlap met de oplossingen die de Passionned Group adviseert en de opleidingen die zij in het kader van de Passionned Academy aanbiedt. Immers: ook de onderzoekers hebben het impliciet immers over managementpraktijken die organisaties niet alleen sensitiever, slimmer en sneller kunnen maken, maar tegelijkertijd ook de omzet en winst een ‘boost’ kunnen geven.
Vier pijlers
De intelligente organisatie kent vier essentiële pijlers. Zo bestaan er oplossingen voor allround vision (zie onder meer de dimensie Doelen), oplossingen voor analytics & BI (zie dimensie Monitoring), oplossingen voor Agile werken (zie dimensie Operaties) en oplossingen voor continu verbeteren & innoveren (raakvlakken met meerdere dimensies). Binnen elke pijler biedt Passionned Group een aantal deeloplossingen aan. Elk van die deeloplossingen vind je weer terug in de kennisbank, opleidingen en trainingen. En zo is de cirkel rond. Maar laten we terugkeren naar de vier dimensies van het onderzoek van RaboResearch en de RUG.
Dimensie 1: Operaties
Allereerst gaat het om de wijze waarop bedrijven hun werkzaamheden of operaties inrichten. De Lean-werkwijze vormt hierbij het uitgangspunt en kenmerkt zich door het inrichten van werkprocessen met zo min mogelijk verspilling.
Dimensie 2: Monitoring
De tweede dimensie richt zich op monitoring en gaat over de mate waarin bedrijven op systematische wijze prestatiedata verzamelen en analyseren om daarmee actief verbeterslagen in gang te zetten. Deze dimensie dekt dus het bekende vakgebied van Business Intelligence en analytics af.
Dimensie 3: Doelen
De derde dimensie richt zich op de gestelde doelen van bedrijven: zijn deze gericht op de lange termijn én gekoppeld aan ambitieuze maar haalbare kortetermijnprestatiemaatstaven. Of zijn ze vooral gericht op de korte termijn en is de haalbaarheid bovendien onrealistisch?
Dimensie 4: Personeelsmanagement
Tot slot besteedt een vierde dimensie aandacht aan personeelsmanagement. Concreet gaat het om het managen van het menselijk kapitaal, het verwijderen van de zogenoemde ‘poor performers’ en het promoveren van de zogenoemde ‘high performers’. Maar ook om de vraag hoe aantrekkelijk de werkgever is voor nieuwe medewerkers en om managementpraktijken die waardevolle medewerkers aan de onderneming proberen te binden.
Let wel, het gaat bij alle dimensies om managementpraktijken: niet de individuele manager staat centraal, maar de managementwerkwijze binnen bedrijven, los van specifieke individuen. Tegelijkertijd kun je stellen dat de manager wel hiervoor de volle verantwoordelijkheid draagt.
Het glas is halfvol
Als we nu inzoomen op de resultaten, blijkt dat de kwaliteit van het Nederlandse bedrijfsmanagement op de zesde plaats staat achter onder meer de VS, Zweden en Duitsland met een overallscore van 3,04 op een schaal van 1 tot en met 5. Dat zegt wel iets, maar lang niet alles. Nederland scoort daarmee beter dan Groot-Brittannië, Australië en Frankrijk, maar beduidend minder goed dan Canada, Japan, Zweden, Duitsland en met name de Verenigde Staten. Al met al staan Nederlandse managementpraktijken er dus redelijk goed voor, maar is er wel degelijk ruimte voor verbetering. Wat opvalt is dat Nederlandse bedrijven vooral goed scoren op het gebied van operaties, oftewel lean-managementpraktijken. Op deze dimensie zijn we met de hoogste internationale deelscore van 3,26 zelfs koploper. Het glas lijkt daarmee halfvol.
Het glas is halfleeg
Minder goed scoren Nederlandse industrieën op de dimensies monitoring (7e positie), doelen (9e) en personeelsmanagement (8e). Als we de rankings nader beschouwen, betekent dit dat BI-managers nog genoeg laken voor de schaar hebben. Een 7e positie op ‘monitoring’ (lees: Business Intelligence en Analytics) betekent immers dat hier nog genoeg verbeterpotentieel aanwezig is om hoger te scoren! Maar ook op de andere dimensies zit nog genoeg verbeterpotentieel. Bij de onderdelen doelen en personeelsmanagement kunnen de Nederlandse bedrijven volgens de onderzoekers nog een slag maken. Het glas lijkt opeens halfleeg. Bij doelen gaat het er volgens hen om dat er een balans bestaat tussen financiële en niet-financiële doelen, dat de belangen van de verschillende partijen tot uitdrukking komen in die doelen, dat doelen ambitieus zijn maar tegelijkertijd wel haalbaar, en dat ze gedragen worden binnen alle geledingen van het bedrijf. Kortom: we herkennen hier heel duidelijk de elementen van de Balanced Scorecard en de opdracht om doelen zo SMART mogelijk te definiëren. Kortom: de problematiek waar de consultants van Passionned Group dagelijks tegen aan lopen in hun advisering bij middelgrote bedrijven, ziekenhuizen en overheidsdiensten. Bij personeelsmanagement, tot slot gaat het om het aantrekken, vasthouden en ontwikkelen van talent in de organisatie.
Het grote peloton volgt
Volgens de onderzoekers is overall sprake van een driedeling tussen de onderzochte Nederlandse bedrijven. Zo is er een substantiële groep achterblijvers met duidelijk mindere managementpraktijken, een groot peloton met een gemiddelde managementscore en daarvoor weer een selecte kopgroep aan bedrijven met bovengemiddeld goede managementpraktijken. Let wel: het onderzoek vond plaats onder 450 Nederlandse bedrijven, met gemiddeld zo’n tweehonderd werknemers.
Daan van Beek, eindbaas van de Passsionned Group: “De afgelopen jaren heb ik lesgegeven aan honderden deelnemers aan de Passionned Academy. Een punt dat steevast in onze opleidingen aan de orde komt, is het bepalen van onvervalste KPI’s. Als je managers vraagt op welke KPI’s ze sturen, blijft het vaak angstvallig stil. Meer dan de helft van alle deelnemers van onze opleidingen herkent dit probleem. Dit zegt wat mij betreft iets over de kwaliteit van het management. Als manager, zeker in deze dynamische tijd, moet je zonder aarzelen de vijf belangrijkste KPI’s kunnen ‘oplepelen’ van je organisatie. Je moet je businessmodel dus kunnen dromen en daarbij datagedreven kunnen werken. Kun je dat niet, dan loop je het risico dat je als manager wordt vervangen. Of zoals Andrew McAfee (MIT) stelt: ‘Data-driven decisions tend to be better decisions. Leaders will either embrace this fact or be replaced by others who do.’ Op het vlak van monitoring en doelen valt duidelijk nog een wereld te winnen. Het is mijn passie om daar een bijdrage aan te leveren.”Kwaliteit managementpraktijken schromelijk overschat
Tot slot. In het Nederlandse bedrijfsleven gaat volgens de onderzoekers historisch gezien veel aandacht uit naar onderwerpen als menselijk kapitaal, innovatie en digitalisering, maar komt de rol van managementpraktijken nauwelijks aan bod. Dit zou wel eens te maken kunnen hebben met het feit dat het begrip ‘managementpraktijken’ in de meeste studies niet nader wordt gedefinieerd, waardoor het onbepaald blijft. Ook in de onderhavige studie speelt dit. Ook bij bedrijven zelf lijken managementpraktijken ondergewaardeerd, zo signaleren de onderzoekers. Zo beoordeelt vrijwel iedere geïnterviewde manager de managementpraktijken in zijn of haar bedrijf met een 6, 7 of 8 op een schaal van 1 tot en met 10, terwijl de werkelijkheid laat zien dat sommige bedrijven objectief gezien veel lager scoren. Inderdaad, typisch een voorbeeld van zelfoverschatting, een fenomeen dat bedrijfsadviseurs bekend zal voorkomen.
Enkele kanttekeningen
Een kanttekening die je bij de onderzoeksopzet kunt maken, is dat de managementpraktijken zelf niet scherp gedefinieerd zijn, maar geïnventariseerd zijn op basis van vragen die de respondenten met behulp van scores (van 1 tot en met 5) hebben beantwoord. Een logisch vervolgonderzoek zou zich kunnen toespitsen op de vraag welke specifieke managementpraktijken en tools bedrijven en instellingen daadwerkelijk succesvol gebruiken en met welk financieel resultaat. Met andere woorden: hoeveel bedrijven gebruiken succesvol de Balanced Scorecard? Of hoeveel gemeenten werken al op basis van lean management en wat zijn de vruchten van deze oplossingen?
Vaagheid troef?
Hoeveel waarde moeten we nu aan dit onderzoek hechten? Leo Kerklaan, associate partner bij de Passionned Group, raadt het bedrijven af om op basis van dit onderzoek direct te acteren. Waarom? “Er wordt gewerkt met ‘vague concepts’ zoals de (18!) onderzochte managementpraktijken. Wat zo’n praktijk nu precies is, blijft onduidelijk. Wat is bijvoorbeeld ‘performance clarity’ en wat is ‘consequence management’ om een paar willekeurige voorbeelden te noemen. Het beeld wordt nog complexer en vager als de onderzoekers de praktijken sorteren over vier dimensies, die ze middelen om er uiteindelijk conclusies aan te verbinden. Maar wat zeggen die scores nu? In die zin is het onderzoek eerder beschrijvend dan concluderend. Mogelijk laat het ‘blind spots’ zien van het management in Nederland en daarbuiten. De hamvraag voor de ondernemer is echter of het onderzoek werkelijk aangeeft in welke richting de bedrijfsprestaties het best te verbeteren zijn? Dat vind ik niet. De causale verbanden ontbreken. De conclusies zijn daarom speculatief. Managers en consultants moeten op zoek naar harde, aantoonbare relaties tussen enerzijds de wijze van inzet van bedrijfsmiddelen en competenties en anderzijds de financiële prestaties. Dat vraagt om kwantificeerbare businessmodellen en een daarop gebaseerde diagnose. Zo simpel is het.”
Conclusie
De onderzoekers van RaboResearch en RUG hebben in ieder geval een interessant en actueel thema opgepakt en uitgewerkt. Lean management is ‘hot’ en juist op dit terrein scoren de Nederlandse sectoren blijkbaar uitstekend. De onderzoeksresultaten zouden iedere organisatie in ieder geval aan het denken moeten zetten. Het verbeterpotentieel dat de onderzoekers in hun studie signaleren lijkt enorm, maar helaas weten we niet welke weg nu precies naar Rome leidt, omdat de causale verbanden ontbreken. Uiteraard vergt het werken volgens realistische, haalbare doelen, lean management, SCRUM, enzovoorts een cultuuromslag en goed uitgevoerd verandermanagement. Maar daar is gelukkig wel een mouw aan te passen.
