Wat is PDCA?
Om de PDCA betekenis echt te doorgronden, is het zaak de PDCA afkorting niet alleen uit het hoofd te leren, maar ook de essentie te begrijpen en het concept te doorleven. Voor een goed begrip: de volgorde van de vier hoofdletters wordt nogal eens door elkaar gehaald. PDCA staat dus voor: Plan Do Check Act en dat is ook meteen de enig juiste volgorde om verbetertrajecten aan te vliegen. Act slaat hier niet op actie, maar op het actualiseren van de doelen en je plan (actualize).
Figuur 1: De stappen Plan Do Check Act helpen je om continu verbeteren en kwaliteitsmanagement te implementeren. Maar bij een goed plan hoort passie, bij de do-stap gebruik je data voor analyse, de check-stap kan niet zonder conscious control en autonomie van handelen zorgt bij actualize voor zelfsturing en reflectie. Meer uitleg: de 2 varianten van PDCA.
Waarom een PDCA cyclus?
Met een PDCA cyclus zet je in een organisatie een continu leer- en verbeterproces in gang. Dat doe je door KPI’s, data analyse en menselijke reflectie een leidende rol te geven. Zo geef je mensen die met passie hun werk willen doen dagelijks de kans om hun werkproces incrementeel, stap voor stap, te verbeteren. Zo kan de macht terug naar het ambacht.
Wat is een PDCA cyclus?
Een PDCA cyclus is een methode die ervoor zorgt dat een bepaalde waarde rond de norm beweegt, waarbij je de lat steeds hoger legt. De term “cyclus” geeft aan dat er sprake is van een (zichzelf) herhalend proces. Er wordt in dit verband ook wel gesproken van een kringloop of een regelkring, een feedbackloop waarbij je de output van een proces meet en vervolgens vergelijkt met de gewenste waarde. Vervolgens ga je hierop acteren (actualize) en proberen om het werkproces te verbeteren. Bijvoorbeeld het verminderen van het afval en de uitval, of het verkorten van de doorlooptijd of het verhogen van de kwaliteit van het eindproduct.
Vier PDCA factoren die elke manager moet kennen
De basisprincipes van een PDCA cyclus: twee varianten
Hoe bouw je een robuust PDCA model? En bestaat er eigenlijk een verschil tussen de Deming cirkel en de PDCA cirkel? Onderstaande illustratie geeft een beknopte uitleg van de vier PDCA stappen:
- Plan: Definieer je plannen en de te verwachten resultaten | details
- Do: Test het plan en observeer wat er gebeurt | details
- Check: Verifieer of de bereikte resultaten voldoen | details
- Act: Implementeer de methode die de gewenste resultaten heeft opgeleverd | details
Figuur 2: Overzicht PDCA cyclus en de vier benodigde stappen om hem werkend te krijgen.
Realiseer je dat de cyclus uit twee varianten bestaat. Er is een lichte en een zware variant:
- In de eerste, lichte variant monitor en bespreek je ‘gewoon’ de resultaten van de ‘staande organisatie’: de reguliere PDCA-cirkel. Je wijzigt in principe niets aan de plannen of de procesuitvoering maar je bent ondertussen wel aan het sturen en voert kleine procesverbeteringen gewoon door, waar het kan en de risico’s op verstoringen klein zijn.
- De tweede, zware variant test en implementeert voorgenomen (grote) procesverbeteringen of -wijzigingen, voortkomend uit de reflectie in stap actualize. Je test de oplossing voor het probleem eerst grondig voordat je het tot dé standaard verheft. Hierna kom je weer in de lichte variant terecht.
Hoewel de twee varianten qua zwaarte van elkaar verschillen blijven dezelfde KPI’s van toepassing.
De 4 fasen van PDCA
Hieronder gaan we in de vier fasen / basisprincipes van PDCA, continu verbeteren en leerprocessen in organisaties. We geven de PDCA cyclus betekenis en meer slagkracht door twee domeinen – data analyse en continu verbeteren –logisch met elkaar te verbinden. Door vier nieuwe dimensies toe te voegen aan de kwaliteitscirkel van Deming, steken we de traditionele PDCA cirkel in een nieuw, modern jasje. Je leest hier alles over in het PDCA-handboek ‘Datacratisch werken’. Laat ook jouw organisatie profiteren van de nieuwste inzichten en onze unieke PDCA tips.
Fase 1 in de PDCA cyclus: Plan
In de Plan-fase stellen leidinggevenden en professionals een (verbeter)plan op waarin ze opnemen welke resultaten ze willen bereiken en hoe ze dat willen doen. Daarbij houden ze rekening met eventuele kaders die als randvoorwaarde aan het werkproces zijn opgelegd. Plannen en doelstellingen worden waar mogelijk SMART gemaakt met KPI’s en normen. Bij deze serieuze plannenmakerij hoort nadrukkelijk ook het inspireren van je mensen. Het “waarom” moet voor iedereen glashelder zijn.
Fase 2 in de PDCA cyclus: Do
In de Do-fase vindt de uitvoering plaats, inclusief de registratie van de gebeurtenissen (input, bewerking en output). Via interactieve dashboards en data-analyse monitoren professionals de uitvoering. Mensen mogen fouten maken, maar deze worden direct bij de bron aangepakt. Er is ruimte om te experimenteren. In de uitvoering moet je je mensen wel zien te mobiliseren. Dat lukt je alleen als je zorgt voor voldoende capaciteit (dus accepteer geen personeelstekorten) en kwaliteit levert (goed opgeleide mensen).
Fase 3 in de PDCA cyclus: Check
In de Check-fase vergelijken leidinggevenden en professionals hun werkelijk behaalde resultaten met de geplande resultaten. Ze vergelijken de realiteit met de KPI-norm en het (verbeter)plan. In hoeverre is de uitvoering nog in lijn met de plannen en doelstellingen? In de praktijk blijkt er een groot gapend gat te zitten tussen deze twee werelden: de wereld van de directie ziet het vaak rooskleurig in maar werkvloer loopt tegen de harde praktijk aan. Intelligente, datagedreven organisaties zien afwijkingen als een kans om te leren. Ze evalueren de verschillen (de kloof) en achterhalen de oorzaken ervan (root cause analyse). In deze fase moet je je mensen ook waarderen voor wat ze gepresteerd hebben.
Fase 4 in de PDCA cyclus: Act
In de Act-fase vindt aanpassing en bijsturing plaats. Denk aan interventies en maatregelen om het oorspronkelijk geplande resultaat alsnog te behalen. Managers stellen normen en KPI’s bij, maar leggen doorgaans de lat wel steeds hoger. Medewerkers ontwikkelen een mentaliteit van elke dag een beetje beter. In deze fase ga je niet alleen met elkaar reflecteren op de inhoud, maar ook op het verloop van de totale PDCA.
Figuur 3: De PDCA cyclus kan niet zonder een IMWR cyclus
LET OP: Het inspireren, mobiliseren, waarderen en reflecteren, afgekort tot IMWR, is onlosmakelijk verbonden met deze vier stappen uit de traditionele PDCA cyclus.
Securing: borgen zonder zorgen voor morgen
De PDCA-cyclus is nadrukkelijk niet bedoeld als een eenmalige exercitie. Daarvoor is de inspanning te intensief en de tijdsbesteding te kostbaar. Continuous improvement zou altijd het streven moeten zijn (zie figuur 4). Uiteindelijk wil je aan de hand van continue verbetercycli immers structurele kwaliteitsverbeteringen realiseren die ook morgen nog acceptabel, houdbaar en duurzaam zijn.
Figuur 4: Continue verbetering dankzij tussentijdse borging van de bereikte resultaten
Dit betekent dat je de vaak moeizaam bereikte resultaten zult moeten veiligstellen om niet telkens het wiel opnieuw uit te hoeven vinden. Dit veiligstellen noemen we in het Engels “securing”, in het Nederlands vrij vertaald als “borgen” of “bestendigen” of “verankeren”. Standaardiseer wat werkt en verwerp wat niet goed uitpakt.
PDCA cyclus voorbeeld: maak er een sport van
Als een concreet PDCA voorbeeld blijven we dicht bij huis: je eigen energieverbruik verminderen. Je wilt dit terugdringen omdat je bijvoorbeeld verspilling wilt tegengaan. Bovendien is het ook goed voor je portemonnee.
- Plan: verbruik op maandbasis maximaal 150 kWh elektriciteit en 80 kub gas. Het huidige verbruik is respectievelijk 180 kWh en 125 kub gas. Tijd om in actie te komen. Je bedenkt in je plan een aantal maatregelen om het energieverbruik terug te dringen, bijvoorbeeld de verwarming ’s avonds een uur eerder uitzetten en het installeren van ledlampen.
- Do: je voert de maatregelen uit en elke maand ontvang je de verbruiksdata van je energieleverancier via de app. Die data analyseer je en zet je uit in de tijd. Je maakt er een grafiek van. Ook maak je de kosten inzichtelijk.
- Check: de eerste maand na je plan bespreek je het energieverbruik met je partner. Je zit op 179 kWh en 126 kub gas, zwaar onvoldoende dus om je plan te realiseren.
- Act: je gaat een aantal aanvullende maatregelen toevoegen aan je oorspronkelijke plan. Bijvoorbeeld: 1 minuut korter douchen (geldt voor alle gezinsleden) en apparaten die veel stroom verbruiken, zoals een wasdroger en een televisie, laat je uit.
Figuur 5: PDCA cyclus uitgewerkt voorbeeld – het energieverbruik over de maanden heen, zoek voortdurend naar de ruimte voor verbetering
Tot zo ver dit Plan Do Check Act voorbeeld uit de huiselijke sfeer. Je doorloopt de PDCA cirkel dus net zolang je tot je doel (de norm) bereikt. Je maakt er een sport van. Of je stelt je doelen en normen bij, omdat je huisgenoten chagrijnig door het huis lopen vanwege de verkorte douchetijden. Maar let op: mensen zijn gewoontedieren. Daarom is het ook in het bovenstaande, vereenvoudigde voorbeeld essentieel om de bereikte resultaten te borgen, om niet terug te vallen in oude gewoonten (stiekem een minuutje langer douchen). Tegelijkertijd is het zaak om te zoeken naar nieuwe besparingsmogelijkheden. Zo kun je bijvoorbeeld ook PDCA-cirkels opstarten met als doel om bijvoorbeeld het gebruik van de vaatwasser of wasdroogcombinatie te beperken, of de stand-by op allerlei apparaten te deactiveren.
Case: PDCA & Veiligheidsregio Noord-Holland Noord
Ook in werksituaties en in bijna elke bedrijfssector, zoals bijvoorbeeld de gezondheidszorg, zijn er genoeg ambitieuze verbeterprojecten te definiëren waarop je de PDCA principes los kunt laten en continue verbeteringen kunt realiseren. Neem contact op met een van onze management consultants om jouw project door te spreken en te definiëren.
Het PDCA-handboek 'Datacratisch werken'
In dit complete PDCA-boek - meer dan 5.000 exemplaren verkocht - leidt de auteur je stap voor stap door het PDCA-model en komt het totale spectrum van datacratisch werken aan bod. Dit is een splinternieuwe, veelbelovende manier van werken die continu verbeteren koppelt aan data analyse, BI en machine learning. De auteur gaat uitgebreid in op de basisprincipes van PDCA, continu meten, monitoren en verbeteren, complexere data analyses, KPI's en leerprocessen in organisaties.
11 PDCA tips en randvoorwaarden voor succes
Hieronder geven we een elftal tips voor de implementatie van de PDCA cyclus. Gebruik deze tips als randvoorwaarden voor de juiste toepassing van het PDCA model in jouw eigen organisatie.
- Het pro forma doorlopen van de PDCA cyclus is zinloos en een minachting van de Deming cirkel. Neem het voorbeeld van een zorginstelling waarbij iedereen in aanloop naar een HKZ-certificatie die over twee maanden plaatsvindt, alle processen en KPI’s kritisch toetst en monitort. Als na de inspectie iedereen weer overgaat tot de orde van de dag is er niets bereikt. Dat is nu precies niet de bedoeling van de PDCA cyclus. PDCA gaat over continu verbeteren en grijpt diep in op de organisatie en mag niet oppervlakkig, eens per jaar of zo, plaatsvinden.
- Een PDCA zonder KPI’s is als een auto zonder wielen. Vergeet niet in je plannen de gewenste verbetering van een of meerdere KPI’s te benoemen. Kwantificeer dus de verbetering. Tijdens de Do fase ga je de data achter de KPI’s analyseren, in de Check ga je de uitvoering op basis van je KPI’s met je doelstellingen zoals geformuleerd in de plannen of beleidsvoornemens vergelijken. De PDCA cirkel kan nooit gaan draaien zonder betrouwbare data, inzichten en SMART KPI’s. Verbeter de KPI’s duurzaam aan de hand van het ritme van de PDCA-cyclus.
- Pas de PDCA cyclus altijd integraal toe: dus doorloop alle stappen. Mensen zijn geneigd alleen maar die stappen uit de PDCA methode te pikken die hen op dat moment goed van pas komen. Er is sprake van cherry picking. Of ze komen niet verder dan de P en de D, bij de C haakt men af. Zo pluk je nooit alle vruchten van de Deming cyclus. De integrale toepassing van de Deming cirkel, mits goed geborgd met KPI’s in de lijn, zal zich uiteindelijk altijd vertalen in betere (financiële) prestaties.
- Realiseer je dat de PDCA cyclus op zowel strategisch, als tactische en operationeel niveau toepasbaar is. De verschillende niveaus zijn bovendien nauw met elkaar vervlochten. De uitvoering van de strategische plannen bepaalt de kaders voor het opstellen van de tactische en operationele plannen. En de voortgangsrapportages van de tactische en operationeel rapportages uit de Check-fase dienen als input voor de hogere strategische plannen. Je gaat zo de samenhang zien tussen verbeterinitiatieven, de strategische kaders en operationele processen.
- Toets je plannen regelmatig aan de uitvoering. Wacht hier niet te lang mee, maar begin hier zo snel mogelijk mee. Er zijn inmiddels genoeg voorbeelden bekend van projecten die met de beste intenties zijn gestart, maar door gebrek aan tussentijdse bijsturing volledig uit de bocht zijn gevlogen.
- Laat data analyse een vast onderdeel zijn van de Do-fase. De PDCA cyclus staat of valt met betrouwbare data die je nader moet analyseren. Alleen met een degelijke data-analyse krijg je de PDCA cirkel in de verbeterstand en vind je de root cause van de problemen.
- Neem de Check-fase serieus. Ruim voor elk team en individuele medewerker bijvoorbeeld een half uur tijd per twee weken in om de Check-fase volledig te doorlopen. Loopt het proces zoals verwacht? Voldoet de output aan de normen? Blijven de afwijkingen binnen de regelgrenzen? En hoe ontwikkelt de trend zich? Hetzelfde devies geldt voor de Act-fase, maar dan moeten de verantwoordelijken op strategisch niveau en teamniveau aan de bak.
- Koppel de grote PDCA’s altijd aan de kleine PDCA’s. De beslissing om alleen een PDCA-cyclus in te richten op beleidsniveau en over een grote tijdsspanne van een jaar, zorgt niet voor continu verbeteren of innovatie. Daar is enkel een grote PDCA-cyclus te log voor. En als medewerkers zich louter op hun dagelijkse verbetering concentreren in een kleine PDCA-cyclus, verliezen ze de grotere ontwikkeling uit het oog verliest. Beide cycli zijn dus nodig. De grote PDCA geeft richting en kaders aan de kleinere PDCA, maakt diepte-investeringen mogelijk en zorgt voor stabiliteit en continuïteit. De kleine PDCA-cirkels zijn verbeterloops die zo klein zijn dat een persoon zich erin herkent en groot genoeg dat iemand zijn eigen functioneren ertegen af kan zetten.
- Baseer organisatiebeslissingen niet langer op meningen of gevoel, maar op feiten. Inspirerende managers stellen regelmatig de normen en KPI’s bij, maar leggen de lat wel steeds een stukje hoger. Medewerkers op hun beurt ontwikkelen een verbetermentaliteit. Ze zijn “in control” en ervaren meer werkplezier, omdat ze dankzij hun autonomie weer de regie in eigen handen hebben.
- Maak een koppeling tussen de PDCA en lean processen. Ga op zoek naar symptomen van slechte processen zoals lange doorlooptijden, veel extra controles, veel data overtypen, hoge werkvoorraden, buffers en veel uitzonderingen in het proces. Zoek naar de acht verspillingen die bijna in elk proces of organisatie voorkomen: overproductie, overbewerking, wachten, transport, voorraden, verplaatsingen, defecten en slecht benutten van talent. Start voor elke verspilling een nieuwe PDCA-cirkel en maak een plan om de verspilling tegen te gaan. Lees hier meer over Lean.
- De D van Data en de D van Do: realiseer betere financiële resultaten met behulp van de PDCA. Uit ons grootschalig PDCA-onderzoek komt naar voren dat door het bedrijfsbreed toepassen van Plan Do Check Act niet alleen de winstmarges verbeteren. Werkvoorraden dalen drastisch en klanten zijn tevredener. Deze resultaten zijn met name te danken aan enkele simpele vuistregels: bepaal normen en targets per KPI (Plan), evalueer de normen en doelen regelmatig en stel ze bij (Act), gebruik stuurinformatie en KPI’s consequent voor analyse en actie (Do), gebruik stuurinformatie en KPI’s om te verbeteren en te innoveren (Do), praat over de cijfers en spreek elkaar aan op negatieve en positieve prestaties (Check).
Wil je je verder verdiepen in het mechanisme van de PDCA cyclus, download dan gratis ons artikel ‘De PDCA-cirkel is springlevend’.
De PDCA-cirkel is springlevend
De datagedreven PDCA
Door vier nieuwe dimensies toe te voegen aan de traditionele PDCA cirkel ontstaat een zogenoemde datagedreven PDCA cyclus. De P van Plan breiden we uit met de P van Passie De D van Do breiden we uit met de D van Data. De C van Check breiden we uit met de C van Conscious control en de A van Actualize breiden we uit met de A van Autonomie.
- Passie: elk plan begint uiteindelijk met een persoonlijke missie oftewel passie. Met iemand die echt iets anders wil, die een droom heeft, of persoonlijk de urgentie voelt of de drive heeft om daadwerkelijk iets te verbeteren.
- Data: enkel de Do-fase is niet voldoende. Het doen, gebaseerd op data analyse, en op onweerlegbare feiten die betrouwbaar en over een langere tijd monitoren wat de impact is van je houding en gedrag, vormt de uitbreiding van deze fase.
- Conscious control: alleen monitoren is niet het enige wat in de Check-fase gebeurt. Door de constante terugkoppeling van gegevens, de effecten en het praten hierover wordt er een learning loop geactiveerd. Mensen worden zich steeds bewuster van hun eigen rol, de rol van anderen en het effect van al die beïnvloedende factoren op het totaal. Ze leren hoe de zaak eigenlijk functioneert. En ze leren hoe het (totale) systeem reageert. Conscious control zorgt ervoor dat mensen bewust plannen kunnen gaan bijsturen. Zo raken ze steeds meer “in control”.
- Autonomie: de uitkomst van het doorlopen van PDCA-cirkels is dat de professional meer en meer autonomie ontwikkelt. Hij of zij hoeft niet langer te dansen naar de pijpen van managers, maar kan op basis van data zelf bepalen wat werkt en wat in zijn functioneren bijsturing nodig heeft.
Volgende deze inmiddels ruimschoots bewezen PDCA methode laten we organisaties maximaal profiteren van het verbeterpotentieel dat in elke organisatie aanwezig is. Door deze verrijking van de PDCA cyclus respecteren we bovendien impliciet het gedachtegoed van William Edwards Deming. Hij was een groot voorstander van het gebruik van statistiek en data in de PDCA cirkel.
PDCA cirkel = Deming cirkel
In de praktijk worden de PDCA cirkel, de cirkel van Deming, het Deming wiel en de kwaliteitscirkel van Deming dwars door elkaar heen gebruikt. Hetzelfde geldt voor de PDCA cyclus en de Deming cyclus. Om maar direct klare wijn te schenken: er is geen wezenlijk verschil en alle concepten worden nagenoeg op dezelfde manier gevisualiseerd: als een cirkel of een wiel. Het zijn dus allemaal synoniemen voor hetzelfde concept, het concept dat volledig in het teken staat van continu verbeteren, gecontroleerde procesoptimalisatie en datagedreven werken.
Ontdek de twee varianten van PDCA
Kijk je naar de positionering van PDCA binnen een bedrijfs- of werkproces om tot verbeteringen te komen, dan zijn er twee varianten van PDCA te onderscheiden, oftewel twee routes naar succes:
Figuur 6: De twee varianten van PDCA gevisualiseerd
- De PDCA als reguliere verbetercirkel (de lichte variant). Deze PDCA houdt gelijke tred met de reguliere werkprocessen en de klassieke planning & control-cyclus. Deze PDCA-cyclus kenmerkt zich door normen en targets, monitoring, het gebruik van data en sturen, veranderen en verbeteren via key performance indicators (KPI voorbeelden) en andere indicatoren. De correcties vinden direct plaats in de bestaande lijnorganisatie. Met de bestaande middelen of werkwijzen til je de organisatie al op een hoger plan en kom je makkelijker tot de geplande prestatie.
- De PDCA als experimenteerruimte (de zware variant). Naast de reguliere PDCA is deze PDCA cyclus bedoeld als veilige experimenteerruimte. Dit helpt om verbeteringen eerst “op het droge” te oefenen. Hier kunnen medewerkers nieuwe zaken uitproberen in een soort “zandbak” omgeving. Dit heeft dan niet direct consequenties voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Deze PDCA cyclus start bij vragen als: “welke probleem moeten we oplossen?” maar ook: “hoe zouden we een geheel andere aanpak kunnen ontwikkelen?” Vaak zijn nieuwe middelen, competenties of compleet andere werkwijzen nodig om dit voor elkaar te krijgen. Continu verbeteren bereikt nu het domein van innovatie.
Deze 3-daagse opleiding Kwaliteitsmanagement & PDCA stoomt je klaar om modern kwaliteitsmanagement in jouw organisatie op te zetten en te implementeren. Je krijgt les van Leo Kerklaan, internationaal expert kwaliteit en auteur van verschillende bestsellers. Modern kwaliteitsmanagement betekent volgens hem: een methodische aanpak, continu verbeteren met PDCA-cirkels, KPI’s, data-analyse, AI-gedreven inspecties en de ontwikkeling van hoogpresterende teams.Kom je in de reguliere bedrijfsprocessen problemen of een uitdaging tegen die te risicovol of te disruptief zijn om direct in de lijn te verhelpen, dan start je een PDCA als experimenteerruimte via een zijlijn op (de zware variant). Vanuit de Actualize-fase van de reguliere PDCA-cyclus ga je met een losse PDCA proberen om het probleem te verhelpen. De bedoeling is om de reguliere bedrijfsvoering niet overhoop te halen en toch met innovaties aan de slag te gaan.
KPI’s kunnen de verschillende stappen in PDCA overigens prima met elkaar verbinden, zo blijkt uit ons te downloaden achtergrondartikel over de vier factoren die elke manager uit zijn hoofd zou moeten leren. De PDCA cyclus wint hierdoor enorm aan relevantie, kracht en bruikbaarheid.
Meer weten of praktisch advies nodig?
Wil je weten hoe je jouw organisatie met de Plan Do Check Act cyclus beter kan laten presteren? Wil je een heldere PDCA cyclus uitleg? Ben je nieuwsgierig hoe je jouw bedrijf of team slimmer en ook meer datagedreven kan werken met de PDCA methode? Wil je weten hoe je heel praktisch een PDCA formulier opstelt? Of heb je behoefte aan een verbeterconsultant of veranderspecialist? Neem dan nu contact met ons op voor een oriënterend gesprek met een van onze PDCA experts of verbetercoaches.
Over Passionned Group
Passionned Group is dé specialist in het implementeren van de PDCA cyclus en datagedreven PDCA cirkels. Onze ervaren en bevlogen consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij het datagedreven maken van teams en de gehele organisatie. Om het jaar organiseren wij de onafhankelijke verkiezing van de 'Slimste organisatie van Nederland'. 
