Prestatiebeloning in perspectief: voorwaarden voor succes, inclusief testvragen

Prestatiebeloning wakkert kortetermijndenken aan

Overigens kan een te snelle feedback op het resultaat (waaronder we prestatiebeloning scharen) mensen ook aanzetten tot kortetermijndenken (Lawrence en Lorsch, 1970). Kortom: snelle feedback over de resultaten moet daarom samengaan met het blijven streven naar doelen en strategieën met een relatief lange houdbaarheidsdatum. Maar als de cijfers en bijbehorende oorzaken daar echt aanleiding toe geven, is het natuurlijk toegestaan om de doelen en strategieën in nauw overleg met betrokkenen in alle redelijkheid te herzien.

Belonen wanneer indicatoren verbeteren

Organisaties zullen een beloningssysteem moeten opzetten waarbij zij managers en medewerkers belonen wanneer hun prestatie-indicatoren en resultaten verbeteren. De nadruk mag echter nooit alleen komen te liggen op het behalen van goede individuele resultaten.

Ook dient de set van KPI’s waarop de beloning zou moeten worden gebaseerd, een uitgebalanceerd geheel te zijn, uitgaande van de klantwaarde met oog voor het totale klantproces. Perverse neveneffecten die grote (schadelijke) gevolgen kunnen hebben, zullen anders niet uitblijven. De hamvraag is: Had een intelligente organisatie de kredietcrisis kunnen voorkomen?

Eerlijker delen levert organisaties veel meer op

Er is de afgelopen jaren veel in de media over te doen geweest: de riante salarissen en beloningen aan de top van organisaties. De politiek sprak van zelfverrijking en een graaicultuur. Onderzoek onder 269 organisaties wijst er op dat royale bonussen die zijn voorbehouden aan het topmanagement geen goede invloed op de (financiële) resultaten van de organisatie hebben.

Laat iedereen delen in de winst

In het nationale onderzoek Business Intelligence & analytics is gevraagd of de resultaten van de organisatie waren verbeterd én welke medewerkers in aanmerking kwamen voor prestatiebeloning. Organisaties die goede resultaten boekten, bleken niet alleen het topmanagement te belonen naar prestatie, maar alle medewerkers en managers te laten delen in de “winst”. Andersom zien we dat verhoudingsgewijs de slecht presterende organisaties vaker alleen de top belonen voor hun “prestaties”. Ook het belonen van alle managers in plaats van alleen het topmanagement laat een substantieel verschil zien.

Prestatiebeloning grafisch weergegeven

Hieronder is de relatie tussen verbeteringen en prestatiebeloning grafisch weergegeven. In de legenda staat vermeld of er prestatiebeloning wordt toegepast en op de x-as wie voor prestatiebeloning in aanmerking komen.

Figuur 1: Organisaties die goede resultaten behalen belonen veel vaker iedereen naar prestatie dan organisaties die slechte resultaten behalen.

Iedereen belonen naar prestatie is een heikel punt

Prestatiebeloning voor iedereen is een heikel punt aangezien de Nederlandse werknemer doorgaans niet zit te wachten op prestatiebeloning. Het zou onrechtvaardig zijn, de verkeerde types aantrekken en korte termijn denken in de hand werken. Men is nog verslaafd aan de loongebouwen uit de vorige eeuw, met zekerheid voor alles.

Voorwaarden: prestatiebeloning werkt alleen wanneer…

Beloning naar prestatie kan alleen goed werken wanneer dit hand in hand gaat met een aantal essentiële voorwaarden die kenmerkend zijn voor intelligente organisaties. Een greep hieruit:

• de te realiseren doelen dienen duidelijk, haalbaar en goed meetbaar te zijn;
• de prestaties dienen uiteraard in voldoende mate beïnvloedbaar te zijn door de medewerker;
• de medewerker is niet alleen verantwoordelijk voor de resultaten, hij of zij mag ook meebeslissen en beschikken over voldoende stuurmaatregelen;
• men beschikt over voldoende stuurinformatie (voorbeelden, definitie, betekenis) om de prestaties periodiek te monitoren;
• persoonlijke targets zijn gekoppeld aan de strategische doelstellingen van de organisatie;
• ondersteuning door moderne ict.

Het boek 'De cockpit van de organisatie' Vind je als manager of adviseur dat je bedrijf nog (veel) kan winnen als het gaat om de geleverde prestaties? Dat de kwaliteit van dienstverlening substantieel omhoog kan? Dat er meer uit de ontwikkeling en inzet van je medewerkers te halen valt? Overweeg je wellicht om prestatiebeloning in te voeren? Antwoord je op alle vragen positief dan is het boek ‘De Cockpit van de organisatie’ (al meer dan 35.000 exemplaren verkocht) beslist een aanrader.Bestel het boek 'De cockpit van de organisatie'

Afrekenen doe je bij de kassa van de supermarkt

Het is belangrijk dat prestatiemanagement niet wordt gebruikt om medewerkers op kille wijze af te rekenen of ten onrechte bonussen op te strijken. Afrekenen doe je bij de kassa van de supermarkt. Het gaat er juist om dat men medewerkers aanspreekt op zowel positieve als negatieve resultaten, en dat men een prestatiemanagementsysteem gebruikt om daadwerkelijk de organisatie te ontwikkelen. Dat betekent samen kijken waar het beter kan, en waar nodig gericht investeren in de competenties van medewerkers, de gedragscultuur en de structuur van de organisatie.

Het onderzoek – in opdracht van Passionned Group uitgevoerd door IDC – is gehouden in het kader van de Dutch BI & Data Science Award™, een jaarlijkse prijs voor de Slimste organisatie van Nederland. Vorige jaar won Pon. Voor meer informatie over het onderzoek – de Nationaal BI Survey – de Award en de winnaars kun je contact opnemen met Daan van Beek, managing director van de Passionned Group.

Grote mate van eigen verantwoordelijkheid

Ook de afdelings- en organisatieresultaten dien je in de beloning naar prestaties te verdisconteren. En hoewel medewerkers van de intelligente, datagedreven organisatie een grote mate van eigen verantwoordelijkheid en zelfstandigheid hebben, zullen managers medewerkers toch regelmatig aan moeten spreken op de behaalde, hetzij positieve of negatieve, resultaten. Het gaat hier niet alleen om beloning in geld, maar ook om andere arbeidsvoorwaarden en condities. Denk dan aan waardering, complimenten, tijd, vrijheid, beslissingsbevoegdheid, promotiekansen, et cetera.

Eerst prestatiegerichtheid, pas dan prestatiebeloning

Uit analyses blijkt dat prestatiegerichtgedrag en een analytische bedrijfscultuur van doorslaggevend belang zijn voor betere resultaten met Business Intelligence. Uit onderzoek onder bijna vierhonderd organisaties blijkt dat de veranderkundige aspecten zoals gedrag en cultuur inderdaad voor een fors deel bepalend zijn voor het succes.

Het is verstandiger om eerst het grote en direct bereikbare voordeel van Performance Management te incasseren. Dat is het verhogen van de prestatiegerichtheid. Pas als prestatiemanagement en -verbetering goed zijn ingebed in de organisatiecultuur, kan een koppeling met prestatiebeloning aan de orde komen.

Prestatiegerichtheid betekent juist dat we aan de gedrag- en effectkant beginnen, en bezien welke prestaties we willen bereiken en hoe we dat kunnen realiseren. Met welke instrumenten, middelen, mensen en competenties. En de effecten continu blijven volgen. Daarbij rekening houdend met externe factoren die de prestatie hebben kunnen beïnvloeden, zoals de conjunctuur.

Kom uit de comfortzone

Goede communicatie kan veel zorgen wegnemen en weerstanden reduceren als het gaat om prestatiebeloning. De nieuwe interne spelregels worden dan sneller geaccepteerd. De belangrijkste communicatieboodschap die managers kunnen uitzenden is: ‘u kunt ons vertrouwen’. Dat vertrouwen moet natuurlijk wel worden waargemaakt. Of het management vertrouwen krijgt hangt samen met de manier waarop het omgaat met de weerstanden. Managers moeten als professionals begrijpen dat weerstand volkomen normaal is. Van het invoeren van prestatiemanagement gaat onbedoeld altijd een zekere dreiging uit die een positieve opstelling blokkeert.

Zekerheid op de werkvloer

Als mensen normaliter naar hun werk gaan, bevinden ze zich in een ‘comfortzone’. Ze voelen zich vertrouwd met de wijze waarop zij hun werk doen, met de zekerheden die zij aan hun werk ontlenen en ook met de manier waarop zij (al of niet) op de resultaten van hun werk worden aangesproken. Zij hebben daar een rechtstreeks belang bij: het werk geeft zekerheid. Anders gezegd: het werk biedt geen onaangename verrassingen. Medewerkers weten precies hoe de informele spelregels van het gevoerde prestatiemanagement luiden. Door het invoeren van prestatiemanagement en het werken met indicatoren veranderen deze spelregels.

Confrontatie tussen de nieuwe regels en de comfortzone

De nieuwe regels botsen soms frontaal op de comfortzone en roepen daarom ergernis en weerstand op. Zonder dat ze het zich gerealiseerd hadden, bleek de comfortzone heel kwetsbare plekken te hebben (zie kader). De hakken gaan in het zand. Hoe kunnen managers nu toch hun mensen zover krijgen dat ze prestatiemanagement gaan accepteren en een plaatsje binnen hun comfortzone geven? Zij moeten zorgen voor veiligheid, invloed en voorkomen dat medewerkers zich incompetent gaan voelen. Zij moeten met succes een test passeren die ze wordt afgenomen door hun medewerkers.

Testvragen van medewerkers

Bij het invoeren van prestatiemanagement zullen de medewerkers steeds kritisch volgen wat al die mooie plannen voor hen gaan betekenen. In hun hoofd spelen enkele vragen waarmee medewerkers toetsen of zij de leiding kunnen vertrouwen:

• ‘hoeveel kwaad kan het?’ ofwel: de leiding moet zorgen voor veiligheid
• ‘luisteren ze naar mij?’ ofwel: de leiding moet ook aan mij invloed geven
• ‘gaat het mij lukken?’ ofwel: de leiding moet zorgen dat ik mijn competenties niet verlies

Met deze ’testvragen’ beoordelen medewerkers of de invoering van prestatiemanagement voor de medewerkers ‘behapbaar’ blijft. Het gaat om de vraag of ze ownership durven aangaan. Zo ja, dan geeft dat een rustige zekerheid. Managers hebben dus een dubbele taak: zorgen dat de organisatie ‘in control’ is, maar meer nog bereiken dat hun medewerkers zich ‘in control’ voelen. In dit artikel zullen we ingaan op de eerste testvraag, de andere twee testvragen zullen in een later artikel behandeld worden.

Testvraag 1: hoeveel kwaad kan het?

Met deze vraag wordt specifiek gedrag van de leiding getest: zorgt de leiding voor veiligheid?

Veiligheid houdt hier in: een veilig gevoel, psychologische veiligheid. Hoe kan de leiding die veiligheid bieden? Door meteen de angel eruit te trekken, klip en klaar duidelijk te maken waarvoor de cijfers uit de Organisatiecockpit worden gebruikt en hoe ze een rol spelen bij de beoordeling van individuele prestaties. Er zijn echter meer mogelijkheden om veiligheid te vergroten, zoals het kader laat zien. Onzekerheid over de beloning en beoordeling van prestaties is echter de belangrijkste oorzaak van onveiligheid. Daarom zullen we ons nu op het voorkómen daarvan concentreren.

Misverstand over het beoordelingssysteem

Een misverstand dat gemakkelijk de kop opsteekt, is dat de medewerkers denken dat het gebruikelijke beoordelingssysteem wordt afgeschaft en dat voortaan uitsluitend naar de cijfers op het dashboard wordt gekeken. In werkelijkheid kan dat niet. De cockpitinformatie is feitelijk en beschrijft de vorderingen die op een bepaald gebied gemaakt zijn en die veelal aan een team of unit moeten worden toegerekend. Bij de individuele beoordeling kan dit wel worden meegenomen, maar moet ook worden nagegaan welke invloed de persoon hierop heeft gehad en welke invloed feitelijk mogelijk was. Iemand kan dus niet zomaar ‘veroordeeld’ worden omdat een targetwaarde uit de cockpit niet is gerealiseerd.

Belonen in plaats van afrekenen

De leiding kan met deze nuancering van de beoordeling van prestaties al veel problemen voorkomen. Maar het managementgedrag in de praktijk moet hiermee wel in overeenstemming zijn: ‘people watch your hips, not your lips’. Mensen zijn bang dat het nieuwe systeem gebruikt zal worden om hen te kunnen ‘afrekenen’. Dit woord heeft al veel schade toegebracht en kan beter vervangen worden door ‘belonen’. Maar het valt niet te ontkennen dat deze overweging nogal eens een rol heeft gespeeld bij de beslissing om prestatiemanagement te gaan invoeren. Veel organisaties hebben belangstelling voor het invoeren van prestatiebeloning. Maar pas op, bonussen alleen voor de top zijn slecht voor de resultaten.

Prestatiemanagement in de organisatiecultuur

De leiding van een organisatie kan deze doelstelling beter voor de lange termijn reserveren. Het is verstandiger om eerst het grote en direct bereikbare voordeel van prestatiemanagement te incasseren. Dat is het verhogen van de prestatiegerichtheid. Pas als prestatiemanagement en ‑verbetering goed zijn ingebed in de organisatiecultuur, kan een koppeling met prestatiebeloning aan de orde komen. Intussen kan men het invoeren van prestatiemanagement koppelen aan het bevorderen van een beter werkklimaat, het vergroten van het probleemoplossend vermogen en het versterken van de prestatiegerichtheid van de afdelingen.

Over Passionned Group

Passionned Group is dé specialist in performance management, KPI's & prestatiebeloning. Onze gedreven en ervaren adviseurs helpen kleinere en grotere bedrijven bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de Dutch BI & Data Science Award™.

Neem contact met ons op