Artikel: Kwaliteit en performance vanuit strategisch perspectief

Onderzoek: kwaliteit en performance vanuit een strategisch perspectief

In 74% van de onderzochte organisaties hebben medewerkers geen idee wat hun bijdrage is aan de strategie; bij 78% van de organisaties leeft de missie niet op de werkvloer.

In samenwerking met Kwaliteit in Bedrijf deed Passionned Group onderzoek naar de relatie tussen organisatieprestaties en kwaliteitscirkels zoals de PDCA cyclus. Daaruit blijkt dat er nog een hele wereld valt te winnen. Het management moet meer doorzettingsvermogen tonen in het streven om medewerkers intensiever te betrekken bij het verwezenlijken van de missie. Tegelijkertijd moet het management medewerkers bewuster maken van hun bijdrage aan de strategie.

Dr. Deming was de man die in de jaren vijftig de PDCA cyclus bekend maakte bij het grote publiek. Hij was ook de man die in de vroege jaren tachtig van de vorige eeuw in een spraakmakend interview “de vijf dodelijkste ziekten van het management” liet optekenen. Twee ervan gaan over het ontbreken van een heldere missie, een langetermijnoriëntatie en standvastigheid in het nastreven van (strategische) doelstellingen. In die tijd, we schrijven 1982, was er sprake van een stevige economische crisis, die vooral Europa en Amerika trof. Is er sinds die tijd eigenlijk echt iets veranderd?

Onze missie, staat die niet ergens in het ondernemingsplan?

De onderzoekers vroegen organisaties of ze een heldere missie hebben. Daarmee wordt de langetermijnoriëntatie vastgezet en het kader gegeven voor de PDCA cyclus. Slechts 7% van de deelnemers aan het onderzoek vindt dat de missie niet duidelijk (genoeg) is; 71% vindt die wel duidelijk. Hiervan geeft ongeveer een derde aan dat de missie vooral bij het (top)management bekend is. Twee derde geeft aan dat deze is opgetekend in het bedrijfs- of ondernemingsplan. Deze cijfers spreken voor zich: een organisatie zonder (duidelijke) missie valt nauwelijks te kwalificeren als een organisatie.

Een organisatie zonder heldere missie is ten dode opgeschreven

Blijkbaar zijn velen hiervan overtuigd! In 22% van de ondervraagde organisaties kent elke medewerker de missie en probeert daar invulling aan te geven. Kortom: bij 78% leeft de missie, nota bene de bestaansreden van de organisatie, niet op de werkvloer. Welke oorzaken liggen hier mogelijk aan ten grondslag?

1. Scherpte: de missie is niet helder genoeg geformuleerd
2. Communicatie: de missie wordt niet of gebrekkig verwoord
3. Herkenning: medewerkers voelen zich niet aangetrokken tot de missie
4. Onverschilligheid: medewerkers doen hun werk louter voor het salaris

De missie van Albert Heijn en Heijmans

Aan de scherpte zal het doorgaans niet liggen, want 71% van de deelnemers aan het onderzoek vindt dat zijn of haar organisatie een duidelijke missie heeft. Het tussentijds aanpassen van de missie aan de veranderende tijdgeest is hierbij geen probleem. Albert Heijn, die de titel “Slimste organisatie van Nederland in 2008” in de wacht sleepte, had als missie: ‘Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar’. Tegenwoordig luidt haar missie: ‘Samen beter eten bereikbaar maken. Voor iedereen.’

Een goede missie is eenduidig, klantgericht en kort en bondig. Iedereen die bij Albert Heijn heeft gewinkeld weet wat er wordt bedoeld. Zuiverheid bij de start, de planfase van PDCA, geeft alignment verderop, de overige drie stappen.

Een goede missie blijft hangen net als een goede popsong of een pakkende reclameslogan

Een goede missie blijft hangen net als een goede song of een pakkende slogan. In schril contrast staat de missie van bouwbedrijf Heijmans: ‘Heijmans wil als onderneming een belangrijke bijdrage leveren aan de inrichting van de landen waarin zij actief is. Heijmans wil een full-service bouw- en vastgoedonderneming zijn en richt zich hierbij op alle activiteiten in de waardeketen, van advies en ontwerp tot onderhoud en beheer’. Dan volgen er nog twee alinea’s over de missie. Is het verkeerd? Nee, het is niet goed. De missie is vaag en wollig (let op de eerste zin), niet kort en bondig, intern gericht en bevat details over het “hoe”.

Kun je medewerkers betichten van onverschilligheid? In principe wel, maar meestal is dit niet terecht. Vaak kiezen medewerkers immers met een goede reden of de intenties om voor een bepaalde organisatie te gaan werken. Dat de betrokkenheid na verloop van tijd afneemt, heeft niet per se te maken met de wil van de medewerker zelf. De grootste uitdaging zit in de communicatie van de missie naar de medewerker, de herkenning en doorvertaling ervan naar de praktijk. ‘Wat moet ik doen om de missie gestalte te geven in mijn dagelijkse werk?’ Dat is een heel bijzondere en uitdagende opdracht voor het management, want daar komt diepgaande kennis van zaken bij kijken met betrekking tot de kritieke factoren voor organisatiesucces, ofwel het verwezenlijken van de missie. Maar ook praktijkervaring met het inspireren, mobiliseren en waarderen van mensen en het reflecteren op uitgezette acties en (eigen) gedrag.

De zogenoemde IMWR cyclus draait om de PDCA cyclus als de maan om de aarde. Bij volle maan besteedt het management hier doelbewust aandacht aan, bij nieuwe maan mag de medewerker zijn “eigen” gang gaan. Toch is er altijd die wederzijdse aantrekkingskracht. Wanneer een medewerker zich dan nog niet herkent in de missie of de vertaalslag eenvoudigweg niet maakt, kortom de aantrekkingskracht niet wil voelen, dan is deze waarschijnlijk ergens anders beter op zijn plaats (functie elders?).

Strategie is nog te vaak een papieren tijger

Vergelijkbaar aan het missieprobleem toont het onderzoek een nagenoeg even groot probleem met de strategie. De strategie legt uit hoe je de missie kan verwezenlijken. In het onderzoek is ook gevraagd of de organisatie een heldere strategie kent. Slechts 4% van de deelnemers zegt dat er helemaal geen strategie is. Bij 8% van de deelnemende bedrijven is er een heldere strategie, maar wordt daar te vaak van afgeweken. In 30% van de gevallen is er een strategie, maar is die niet helder. Bij 33% is het een “papieren tijger”. De strategie leeft dan sowieso niet bij de medewerkers. Tot slot: in 26% van de bedrijven beseft (bijna) elke medewerker zijn of haar bijdrage aan de strategie. En dat is heel goed nieuws! Van deze organisaties kan en moet geleerd worden, want zij doen het immers beter.

Definitie:

• Groep 1: bedrijven waar medewerkers hun bijdrage aan de strategie beseffen (26%)
• Groep 2: bedrijven waar medewerkers hun bijdrage aan de strategie niet beseffen (74%)

Waarin verschillen groep 1 en 2 het meest? In het schema hierna zijn twintig kenmerken weergegeven waar de verschillen het grootst zijn.

Bespreek het wel en wee, maar werp geen paarlen voor de zwijnen

Bedrijven in groep 1 delen veel vaker het wel en wee van de organisatie met elkaar, van hoog tot laag. De resultaten zijn voer voor het dagelijkse gesprek. Bovendien voeren ze 1-op-1 gesprekken over de scores op indicatoren en kennen zij de kritieke factoren voor organisatiesucces. Ze evalueren en bespreken regelmatig de normen en targets, en stellen die waar nodig bij. Ook kennen deze organisaties een lerende organisatiecultuur en is het geven van feedback hier een belangrijk onderdeel van. Al met al lijken dit wezenlijke communicatieaspecten en instrumenten die medewerkers kunnen helpen hun bijdrage aan de strategie te laten beseffen. Zodat ze er naar kunnen handelen. Dat heeft een positief effect: organisaties waar medewerkers hun bijdrage in de strategie beseffen, leveren betere financiële prestaties. Dat gaat natuurlijk alleen op wanneer organisaties goed gekwalificeerde medewerkers en managers selecteren en aan zich weten te binden. Vergelijk het “wel en wee bespreken” met iemand die niet betrokken of gekwalificeerd is met “paarlen voor de zwijnen werpen”. Het kan hoogstens leiden tot een emphatische of inadequate reactie, geknor of gemor.

De ‘5 dodelijkste ziekten van het Management’

Terug naar de ‘Vijf dodelijkste ziekten van het Management’ van dr. Deming.

De eerste beschrijft hij als een gebrek aan standvastigheid door het niet vasthouden aan plannen en de langetermijnvisie. De tweede gaat over het gericht zijn op kortetermijnwinst.

Beide aandoeningen heersen volgens ons onderzoek nog steeds. Dat komt onder meer doordat medewerkers de missie niet (dagelijks) kunnen najagen en hun bijdrage aan de strategie niet beseffen. Het management voelt dan op een gegeven moment ook wel aan dat het niet gaat werken. Daarop reageren ze verschillend. Sommige managers zullen dan maar (weer) met iets nieuws komen. Anderen tuigen een ondoorgrondelijk systeem voor beoordeling op om te verhullen dat het niet werkt. Zij proberen hun positie in stand te houden door een verdeel-en-heersstrategie.

Wanneer het echt onhoudbaar wordt, verkassen ze naar een andere positie of organisatie. Maar, zegt Deming, het management zal moeten doorpakken en zich standvastig tonen in het continu doorvertalen van de missie en strategie naar de werkvloer. Om dat te kunnen is onder meer diepgaande kennis van zaken over het bedrijf nodig: wat werkt wel, wat werkt niet?

Kortom: managers moeten het eerst zelf snappen! Ze moeten leren wat de kritieke factoren voor organisatiesucces zijn. Niet alleen in een stabiele situatie, maar ook in een dynamische omgeving.

In de voorgaande alinea worden ook de drie andere “ziekten” die Deming noemt aangestipt. Ten eerste het hanteren van een oneerlijk systeem van beoordeling van de prestaties van medewerkers. Vervolgens een hoog verloop onder het management, dat geen roots in en nauwelijks kennis heeft van het bedrijf. En tot slot: het gebruik van louter meetbare zaken. Juist bij organisaties waar medewerkers hun bijdrage aan de strategie beseffen, vindt een open gesprek plaats over zinvolle cijfers, de score op de indicatoren. En een eerlijke beoordeling onder meer in de vorm van het regelmatig evalueren en bijstellen van normen en targets. Het spreekt voor zich dat het daarbij niet gaat om niet of nauwelijks door een medewerker te beïnvloeden zaken zoals de aandelenprijs, maar om concrete zaken zoals de snelheid van orderafhandeling, de kwaliteit van levering of het resultaat van handelingen.

Samenvatting

Organisaties die succesvoller willen zijn, zorgen dat het management medewerkers bij de hand nemen. Het management kenmerkt zich door diepgaande kennis van zaken, uitstekende communicatieve vaardigheden en is standvastig in het bereiken van de doelen om de missie te verwezenlijken en de strategie te realiseren. De managers sturen bovendien nadrukkelijk op het reduceren van verspilling in een proces, bespreken het wel en wee van de organisatie aan de hand van betekenisvolle indicatoren en hanteren normen en targets, evalueren deze en stellen die waar nodig bij. Zij stimuleren medewerkers om te leren van fouten. In gezamenlijkheid streven ze ernaar de prestaties te verbeteren door taken niet alleen goed uit te voeren maar ook en passant het proces te verbeteren. Ze versterken het bewustzijn dat een fout in een proces elders tot grote problemen kan leiden. Goede managers leggen een “onverslijtbare” verbinding tussen de strategie en de werkvloer, maar ook tussen de verschillende onderdelen in de lerende organisatie. Managers kennen de kritieke factoren voor organisatiesucces en spreken die regelmatig door met hun medewerkers.