Dat er soms niets gebeurd met de cijfers is uitermate jammer en kan vele oorzaken hebben. Eén van de oorzaken, die we dan het minst graag onder ogen zien, is dat de cijfers niet direct geschikt zijn om acties op uit te zetten. Of dat ze geen verklarend vermogen hebben, laat staan een voorspellend vermogen. Ze constateren slechts een feit.
Een feit dat gewoonlijk verschillende oorzaken heeft. En hoewel succes vele vaders heeft, is een mislukking vaak een stiefkind. Doorgaans voelt niemand de behoefte om tegenvallende cijfers nader te onderzoeken. Nader onderzoek dat in dit geval nodig is om te ontdekken waar de oorzaak ligt van de tegenvallende resultaten: root cause analyse.
In deze whitepaper gebruiken we een metafoor, het “schoolvoorbeeld”, om een onderscheid te maken tussen resultaat indicatoren en kritieke prestatie indicatoren, de KPI’s. Als we schoolprestaties willen meten kijken we vaak instinctief naar proefwerkcijfers en rapportcijfers. Maar heeft het zin hier dagelijks naar te kijken? Kun je hier op sturen? Nee, want een proefwerkcijfer is een resultaat van veel verschillende activiteiten. Daardoor mist een proefwerkcijfer ook voorspellend vermogen.
Verder in deze whitepaper werkt de auteur een voorbeeld uit en maakt duidelijk welke cijfers wél een voorspellend vermogen hebben. We zijn gewend om naar resultaten te kijken en mensen daarop af te rekenen. Hiervoor zijn resultaatcijfers prima geschikt, maar zonder nuance en verdieping leiden ze daarmee wel tot een cultuur van wantrouwen, window-dressing en, om in te haken op de metafoor, spieken.
Het is vaak veel waardevoller om te onderzoeken wat de kwaliteit van de werkprocessen is. Cijfers die de kwaliteit van de werkprocessen meten zijn voorspellers van de resultaten. Deze cijfers stellen organisaties ook in staat om tijdig in te grijpen. Vandaar ook de titel van deze whitepaper “Grijp in voor het te laat is”.
Deze vorm van transparantie vereist wel een veilige leeromgeving voor je medewerkers. Dit werkt de auteur in het laatste deel van deze whitepaper verder uit.
Inleiding tot de whitepaper
Het doel van deze whitepaper is om een goed kader te scheppen voor sturen op cijfers en de discussie daarover te ondersteunen.
Wanneer er vanuit een Performance Management initiatief een dashboard is opgeleverd, wordt er daarna soms door de makers verzucht: “Er gebeurt niets met de cijfers”.
Dit is uitermate jammer en kan vele oorzaken hebben. Eén van de oorzaken, die we dan het minst graag onder ogen zien, is dat de cijfers niet direct geschikt zijn om acties op uit te zetten, dat ze geen verklarend vermogen hebben, laat staan een voorspellend vermogen. Ze constateren slechts een feit.
Een feit dat gewoonlijk verschillende oorzaken heeft. En hoewel succes vele vaders heeft, is een mislukking vaak een stiefkind. Doorgaans voelt niemand de behoefte om tegenvallende cijfers nader te onderzoeken. Nader onderzoek dat in dit geval nodig is om te ontdekken waar de oorzaak ligt van de tegenvallende resultaten.
In deze white paper gebruiken we een metafoor, het “schoolvoorbeeld”, om een onderscheid te maken tussen resultaatindicatoren en kritieke prestatie indicatoren, de KPI’s.
Als we schoolprestaties willen meten kijken we vaak instinctief naar proefwerkcijfers en rapportcijfers. Maar heeft het zin hier dagelijks naar te kijken? Kunnen we hier op sturen?
Nee, want een proefwerkcijfer is een resultaat van veel verschillende activiteiten. Daardoor mist een proefwerkcijfer ook voorspellend vermogen. Verder in deze white paper wordt dit voorbeeld uitgewerkt en wordt duidelijk welke cijfers wél een voorspellend vermogen hebben.
We zijn gewend om naar resultaten te kijken en mensen daarop af te rekenen. Hiervoor zijn resultaatcijfers prima geschikt, maar zonder nuance en verdieping leiden ze daarmee wel tot een cultuur van wantrouwen, window-dressing en, om in te haken op de metafoor, spieken.
Het is vaak veel waardevoller om te onderzoeken wat de kwaliteit van de werkprocessen is. Cijfers die de kwaliteit van de werkprocessen meten zijn voorspellers van de resultaten. Deze cijfers stellen organisaties ook in staat om tijdig in te grijpen. Vandaar ook de titel van deze white paper: “Grijp in voor het te laat is”.
Deze vorm van transparantie vereist wel een veilige leeromgeving voor de medewerkers. Dit wordt in het laatste deel van deze white paper verder uitgewerkt.
Het schoolvoorbeeld
Om duidelijk te maken wat het verschil is tussen Kritieke Prestatie Indicatoren (KPIs) en Kritieke Resultaat Indicatoren (KRIs) maken we gebruik van het “Schoolvoorbeeld”. We gebruiken de meetmethoden uit onze schooltijd als metafoor omdat elke lezer hier ruime ervaring mee heeft.
De meest in het oog springende metric die op scholen gehanteerd wordt is het proefwerkcijfer. De proefwerkcijfers worden eens per trimester geaggregeerd tot een rapportcijfer, aan de hand van bepaalde weegfactoren.
Wat is de waarde van de proefwerkcijfers en de rapportcijfers? Wat vertellen ze ons?
- Ze geven aan of de leerling het curriculum nog binnen de gestelde termijn kan afronden;
- Ze geven een globaal beeld van de schoolprestaties (bijvoorbeeld aan toezichthouders);
- Ze zijn een verantwoording naar ouders.
Belangrijker is wat proefwerkcijfers en rapportcijfers ons niet vertellen.
- Ze zijn geen voorspeller voor toekomstige prestaties en resultaten;
- Ze stellen ons niet in staat om nog in te grijpen (met name rapportcijfers) het feit is immers al geschied;
- Ze geven geen enkel inzicht in de drivers van de schoolresultaten, het is onduidelijk op welke didactisch vlakken gefaald wordt of juist wordt geëxcelleerd. Daarmee is het ook onduidelijk wáár ingegrepen moet worden.
Kortom, proefwerkcijfers en rapportcijfers zijn een grove vorm van externe verantwoording. Maar de cijfers stellen ons niet in staat om zodanig in te grijpen dat de prestaties van een leerling verbeteren.
Hiervoor hebben we andere indicatoren nodig, namelijk (Kritieke) Prestatie Indicatoren. Dit zijn indicatoren die de score weergeven op één actie of activiteit. Verbetering van de score van de KPI kan de totale prestatie dramatisch verbeteren op meerdere prestatiegebieden (van Beek, 2013).
Om uit te vinden wat deze KPI’s zouden kunnen zijn, onderzoeken we eerst wat eigenlijk de activiteiten zijn die leiden tot een bepaald rapportcijfer.
Laten we stellen dat de volgende activiteiten leiden tot een rapportcijfer:
- Het opstellen van een goed curriculum door een bekwame instantie;
- Het voorbereiden van het onderwijs door onderwijzers;
- Het volgen van lessen door leerlingen voor een eerste aanraking met de lesstof, het bieden van context en het beantwoorden van vragen;
- Het maken van huiswerk door leerlingen voor het verwerken van lesstof;
- Het creëren van een goede huiswerkplek voor leerlingen zodat ze zich goed kunnen concentreren;
- Het behouden van motivatie bij leerlingen;
- Passende ondersteuning bieden aan leerlingen waar nodig.
Het zal meteen duidelijk zijn dat als op één van de activiteiten onvoldoende gepresteerd wordt er een keten van ellende te verwachten is. (Dit is één van de toetsvragen voor het achterhalen van onvervalste KPI’s).
Indien we alleen naar een onvoldoende rapportcijfer kijken, is het onmogelijk om te zien op welke van deze activiteiten er onvoldoende wordt gepresteerd.
Aan de andere kant is de prestatie op deze zeven activiteiten een uitstekende voorspeller van het rapportcijfer.
Voor zowel
procesanalyse als het bepalen van KPI’s heeft de Passionned Group een zeer doorwrochte methode ontwikkeld (lees hierover meer in de whitepaper
Van Proces naar KPI).
Wat we in feite gedaan hebben is een zeer verkorte procesanalyse van het leerproces. Als we KPI’s willen achterhalen voor organisaties is dit ook vaak een eerste stap, een analyse van de bedrijfsprocessen (en tegelijk oog hebbend voor de strategische doelen).
Nadat de processen in kaart gebracht zijn, voorzien we ze van cijfers die een uitspraak doen over de kwaliteit en tijdigheid van de prestaties binnen deze processen. Wanneer we dit per proces in één of twee cijfers kunnen vangen hebben we de (Kritieke) Prestatie Indicatoren gevonden.
Over de procesanalyse en de bepaling van KPI’s in dit fictieve voorbeeld zullen we nu niet uitweiden, we presenteren de indicatoren en hun samenhang in één keer. Het staat de lezer natuurlijk vrij om als gedachteoefening zelf betere indicatoren voor dit voorbeeld te verzinnen.
In onderstaand schema wordt de samenhang van processen, prestaties, indicatoren en resultaat inzichtelijk gemaakt. We zien hoe het (primaire) leerproces (de blauwe pijl) leidt tot een proefwerkcijfer, de Kritieke Resultaat Indicator (KRI). We zien ook hoe het (primaire) leerproces bestaat uit deelprocessen. Elk van de deelprocessen bepaalt de uiteindelijke kwaliteit van het leerproces.
De deelprocessen zijn telkens van een indicator voorzien, een Kritieke Prestatie Indicator (KPI). Deze KPI’s zijn de voorspellers van de resultaat indicator.
Stel dat we nu een dashboard zouden maken waarin deze KPI’s duidelijk gepresenteerd worden, dan zouden we als schoolleiding in staat zijn om op de juiste manier in te grijpen in het leerproces vóór het te laat is. We zouden problemen voortijdig kunnen signaleren en analyseren. En we zouden op het juiste moment op de juiste plek in het proces acties kunnen uitzetten. Vóórdat een leerling gedemotiveerd raakt, voordat hij een slecht rapportcijfer haalt en voordat hij zonder diploma de school verlaat.
Dit is de grote meerwaarde van KPI’s. Máár… deze verregaande transparantie gaat alleen werken als er een coachende cultuur en een cultuur van vertrouwen is voor de leraren (lees: medewerkers).
Transparantie & een veilige leeromgeving
Dashboards met Kritieke Prestatie Indicatoren (KPI’s) zijn in potentie een krachtig middel om zwakke plekken in de bedrijfsvoering op te sporen en aan te pakken. Ze bieden de kans om een alomvattende kijk op de werkprocessen te ontwikkelen. Wanneer binnen een organisatie de belangrijke werkprocessen geanalyseerd en KPI’s vastgesteld zijn ontstaat er een grote mate aan transparantie. Stap voor stap kan de bedrijfsvoering dan verbeterd worden waardoor de kwaliteit incrementeel toeneemt.
Toch zien we bij veel organisaties dat medewerkers niet enthousiast worden over deze vorm van transparantie. Maar wat is de oorzaak hiervan?
“When we fear those with whom we work, when we have to protect ourselves from each other, when we fear our leaders, then inherently, we’re taking our eye off the outside, and we inherently weaken the whole organization. It’s only when we feel safe amongst ourselves that we’re better able to confront dangers and seize opportunities.”
Simon Sinek
Doorgaans is dat de verwachting dat men te kijk zal worden gezet, dat men zal worden afgerekend en dat op de tegenvallende resultaten sancties zullen staan.
Deze verwachtingen zijn kenmerken van een angstcultuur. In een angstcultuur is iedere medewerker vrijwel alleen bezig zijn eigen hachje te behouden of te redden.
Transparantie resulteert in een angstcultuur alleen maar in verliezers. Transparantie over het eigen handelen zal dan dus ook uit alle macht tegengewerkt worden.
Uit onderzoek van de Passionned Group naar succesfactoren van performance management komt als top drie naar voren:
- Normen en doelen worden regelmatig geëvalueerd,
- Informatie wordt regelmatig gebruikt voor analyse en als basis voor acties
- Er bestaat een cultuur waarin uitkomsten, zowel positief als negatief, besproken kunnen worden
Het tegenovergestelde van een angstcultuur is een cultuur van vertrouwen. In een cultuur van vertrouwen kunnen ook negatieve uitkomsten besproken worden. Indien een organisatie de ambitie heeft om een intelligente organisatie te worden, om een lerende organisatie te worden, om continu te verbeteren, dan is een cultuur van vertrouwen een voorwaarde.
KPI’s leiden per definitie tot transparantie ten aanzien van de prestaties van afdelingen en medewerkers. Onvermijdelijk komen er slechte prestaties aan de oppervlakte. Hoe gaan we hier op een constructieve manier mee om?
Door een veilige leeromgeving te bieden aan medewerkers.
Een aantal kenmerken van een veilige leeromgeving:
- De regels van feedback worden in acht genomen (Regels van feedback)
- De goede intenties van medewerkers worden gezien
- Medewerkers worden met respect behandeld;
- Een medewerker wordt in de eerste plaats als mens en collega gezien, en niet als productiemiddel;
- Iedereen beseft dat iedereen fouten maakt;
- Fouten en tegenvallende prestaties zijn een aanleiding om te leren;
- Indien de prestaties van een medewerker achterblijven wordt er gezocht naar ondersteuning en wordt de medewerker in staat gesteld om te leren, ook als daarvoor bijvoorbeeld een tijdelijke ontlasting van de werkdruk nodig is;
- Collega’s behandelen elkaar als volwassen mensen (bedachtzaam en zelfstandig).
Indien medewerkers er van op aan kunnen dat hun goede intenties gezien worden, dat zij als volwassenen behandeld worden en dat zij zullen worden ondersteund indien resultaten achterblijven, dan ontstaat een cultuur van vertrouwen.
Een cultuur van vertrouwen is noodzakelijk om de dialoog over resultaten aan te kunnen gaan. Medewerkers moeten er op kunnen vertrouwen dat zij op een ondersteunende manier benaderd worden indien resultaten achterblijven. Pas als medewerkers zich kwetsbaar op kunnen en durven stellen worden resultaten bespreekbaar. Dit is in eerste aanzet een kwestie van organisatiecultuur, het moet verankerd raken in het DNA van de organisatie.
Competition should be external not internal. Start to train your brain to focus on behaviors that bring the team together rather than drive them apart.
David Marquet
Een cultuur van vertrouwen leidt tot openheid. En dan zullen ook KPI’s veel sneller geaccepteerd worden.
Conclusie
Met deze white-paper hebben we ten eerste getracht voor de lezer duidelijk te maken wat het verschil is tussen resultaatindicatoren en KPI’s . We zien bij veel organisaties dat er “KPI” gezegd wordt wanneer er eigenlijk sprake is van een resultaatindicator (zoals bijvoorbeeld budget-uitputting of winst, echte resultaat indicatoren). Voor het succesvol implementeren van sturen op cijfers en performance management is het nodig dat het onderscheid glashelder is. Immers, op resultaatindicatoren kunnen geen gerichte acties uitgezet worden. Een poging om hier op te sturen zal dan ook bijna altijd stranden.
Ten tweede hebben we ook duidelijk gemaakt dat meer transparantie over de bedrijfsvoering niet zomaar geaccepteerd wordt. We zien vaak dat projecten met betrekking tot sturen op cijfers mislukken door interne weerstand. Het project wordt door de eigen medewerkers (doorgaans terecht) ondermijnd.
Tot slot gaven we onze visie over de cultuur die nodig is om een project met KPI’s te doen slagen. Alle lagen van de organisatie moeten er van doordrongen zijn dat tegenvallende cijfers een aanleiding zijn om hulp te bieden, niet om af te rekenen. Er is een cultuur van vertrouwen nodig. Ook moeten managers en professionals over de vaardigheden beschikken om collega’s passend te ondersteunen bij achterblijvende resultaten. Vertrouwen leidt tot openheid. En openheid leidt tot betere resultaten.
We kunnen ons voorstellen dat bepaalde uitdagingen ook voor uw organisatie herkenbaar zijn.
Daarom hebben we een Quick Scan ontwikkeld om snel te bepalen of uw organisatie een voldoende veilige cultuur heeft voor KPI’s. We hebben diverse trainingen en workshops voorbereid om uw organisatie verder te bewegen in de richting van een Intelligente Organisatie. Ook voorzien we organisaties van advies en begeleiding op het gebied van echte, onvervalste KPI’s.
Passionned Group beschikt over ervaren KPI-experts. Indien u de voorwaarden wilt scheppen om sturen op cijfers succesvol te implementeren, nodigen we u van harte uit om geheel vrijblijvend contact op te nemen voor een oriënterend gesprek met één van onze consultants.
Met KPI's kun je vaak prima uit de voeten maar wat nu als je met artificial intelligence en data science de cijfers en de tevredenheid van de leerling nog verder kunt ophogen? Toepassing van data science in het onderwijs biedt ongekende mogelijkheden. Wiskunde A of B? Het algoritme denkt met je mee in lijn met de PDCA cirkel. 
Rick van der Linden heeft Technische Bedrijfskunde gestudeerd aan de Universiteit Twente en heeft bijna 18 jaar ervaring op het gebied van implementaties van Business Intelligence. Zijn missie: BI afdelingen helpen om de transitie te maken van rapportenfabriek naar interne consultancy. Belangrijkste leidraad hierbij is het gedachtegoed van “De intelligente, datagedreven organisatie”.
