De SMART methode: waarom SMART doelstellingen maken zo lastig is
Uit een studie blijkt dat ruim 75% van de bedrijven doelstellingen nog steeds in veel te wollige taal formuleren. Niemand snapt er echt wat van. Dat kan natuurlijk anders. Je gaat doelstellingen SMART formuleren (direct naar het formulier). Alleen dan kun je als organisatie scherp aan de wind varen en goed sturen.
Figuur 1: De SMART betekenis en afkorting weergegeven: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Laat je hier inspireren met 100+ SMART doelen voorbeelden.
Om de SMART methode toe te lichten nemen we het onderwerp innovatie als SMART voorbeeld. Voor elke letter in deze afkorting geven we uitleg zodat je antwoord kan geven op de vraag ‘Wat is SMART?’ De vijf letters in het woord geven zelf eigenlijk al de verklaring waarom doelen SMART formuleren niet eenvoudig is:
3. ACCEPTABEL: voer gezonde discussies met collega's
Het is belangrijk voor het behalen van de SMART doelstellingen dat er draagvlak is binnen jouw organisatie, je doelen moeten acceptabel zijn. Je collega’s moeten het doel kunnen accepteren en het gevoel hebben dat het doel het nastreven waard is. Alleen dan gaan ze zich ervoor inzetten. Bijvoorbeeld: medewerkers realiseren zich tegenwoordig dat in hun sector continu verbeteren de standaard is. En dat je met die standaard eenvoudiger kunt innoveren.
In een intelligente, SMART organisatie werken mensen samen om doelen te realiseren.
Een doel staat daarom nooit op zichzelf. Er is discussie en draagvlak voor nodig om het doel te realiseren (“zonder schuren geen glans”). Mensen doen het samen, ze zetten samen de schouders eronder. Maar dan moet het doel wel acceptabel voor hen zijn. In de praktijk is dat niet altijd zo. Het doel kan bijvoorbeeld te ambitieus zijn of vanuit verkeerde gronden ingestoken waardoor mensen zich niet meer lekker voelen bij het doel.
Met deze uitleg ben je misschien al geholpen maar heb je het SMART principe nog niet aan het werk in jouw organisatie. Hoe je dat voor elkaar kan krijgen dat lees je in onze whitepaper ‘Visie op Performance Management’.
Wat zijn de 5 grootste KPI-valkuilen?
SMART doelen formulier
Zo bezien is het SMART principe vrij eenvoudig. Maar hoe ga je dit nu in de praktijk brengen? En wat komt daar dan bij kijken. In onze SMART KPI Gids leggen we dat haarfijn voor je uit; het smart doelen formulier kun je daarbij gebruiken. Je krijgt heel veel handvatten en praktische tips voor implementatie van SMART doelen, het opstellen van KPI’s, het normeren en het maken van SMART afspraken.
Figuur 2: SMART formuleren met een handig formulier. Klik op de afbeelding om dit formulier gratis te downloaden.
Werk in kleine stappen naar jouw SMART doel
Als je doelen SMART zijn heb je al een grote stap in de juiste richting gezet. Maar weet je ook hoe je jouw SMART doel gaat bereiken? Daar heb je dan een heldere strategie voor nodig. De weg naar het doel moet je ook in kaart brengen. Zodat iedereen snapt wat in welke situatie te doen en dat bovendien ook aan anderen kan uitleggen.
Dus zelfs SMART doelen hebben dus ook een strategie nodig. Want op de weg naar het doel kom je vast ook obstakels tegen. Je kunt hier beter van tevoren over nadenken dan voor verrassingen komen te staan. In lijn met de wendbare organisatie.
Het SMART principe is een soort spellingchecker
Je zou de SMART methode eigenlijk alleen moeten zien als een soort spellingchecker die slechts de spel- en stijlfouten in een tekst signaleert, maar niet veel zegt over de inhoud van de tekst. Als we deze analogie volgen, dan zegt het SMART principe niets over de vraag of een bepaalde doelstelling een goed idee is. Met andere woorden: een doel kan best SMART zijn, maar tegelijkertijd een onzalig idee zijn.
Nog kwalijker is dat de SMART-formule het stellen van lage doelen in de hand werkt. Niemand is bereid om doelen te stellen die onhaalbaar of onrealistisch lijken. De zogenaamde zwakke broeders zullen zich vooral richten op de hoofdletters A en R in de afkorting als rechtvaardiging voor het feit dat ze kiezen voor de weg van de minste weerstand (lees: makkelijk haalbare doelen). Dit terwijl bekend is dat stoere, veeleisende en inspannende taken en doelen uiteindelijk tot de grootste inzet en hoogste prestaties leiden.
Maak hier een SMART dashboard
Met een SMART dashboard ga je je doelen en KPI's visualiseren zodat je niet meer onwetend in het donker hoeft rond te dwalen. Je hebt altijd zicht op de gang van zaken en je kunt voortaan snel bijsturen. Kom te weten wat een goed ingericht dashboard je organisatie en team gaat opleveren. Laat al die mooie verbeterkansen niet schieten. Ontdek de kracht van integrale KPI-dashboards van Passionned Group. Blink ergens in uit: een SMART voorbeeld
Bij het formuleren van SMART doelen kun je je het beste richten op zaken die er echt toe doen. Iets wat je heel graag wil bereiken en waar je in kunt uitblinken. Het volgende voorbeeld gaat over de Brandweer die de missie vertaalt met de SMART methode.
- Uitblinken: een slimme manager stelt eerst vast waarin de organisatie wil uitblinken. De doelen gaan dan ergens op slaan en krijgen SMART betekenis. Dit geeft je mensen zingeving en passie voor de zaak. Ze begrijpen niet alleen de SMART afkorting maar ook de diepere betekenis van het doel.
- Bewegen: stel vast welke beweging je richting het ultieme doel kan maken. Hierbij maak je tevens kenbaar wat jouw persoonlijke ambitie is en wat de ambities van de organisatie zijn.
Figuur 3: SMART doelen voorbeeld bij de Brandweer. De missie vertaalt naar SMART doelen.
- Meten: vervolgens maak je de voortgang richting dat doel meetbaar met KPI’s. Je monitort met elkaar die voortgang op continue basis zoals vastgelegd in de verbetercyclus Plan-Do-Check-Act van dr. Deming.
- Normeren: in deze stap leg je precies vast welke streefwaarden (normen) op de KPI’s moeten komen. Je stelt die normen waar nodig bij. Bijvoorbeeld het ziekteverzuim mag niet hoger zijn dan 4%.
- Realiseren: welke acties neem je met elkaar om het SMART doel te realiseren?
De kanttekening bij het recht-toe-recht-aan SMART doelen formuleren is dus om altijd aan te haken bij het hogere doel van een project of organisatie. Zoals bij de Brandweer. Dan ga je nooit de mist in.
Vijf basisprincipes van SMART doelen formuleren
In 2002 publiceerden twee bekende Amerikaanse wetenschappers, Edwin A. Locke and Gary P. Latham, in American Psychologist een spraakmakend artikel over het stellen van doelen. In het befaamde artikel vatten de twee hoogleraren hun bevindingen op basis van 35 jaar wetenschappelijk onderzoek samen. Hieruit komen vijf basisprincipes naar voren die misschien klinken als open deuren, maar vandaag de dag nog steeds geldingskracht hebben:
- Het stellen van specifieke, moeilijk haalbare doelen leidt tot consistent hogere prestaties dan louter aan je mensen te vragen om toch vooral hun best te doen.
- Hoge doelen leiden tot meer inspanningen bij werknemers dan laag gestelde doelen. De hoogste doelen en de heel moeilijk te realiseren doelen verleiden mensen om een maximale inspanning te verrichten en leiden uiteindelijk tot topprestaties.
- Strakke deadlines leiden tot een hoger werktempo dan flexibele losse deadlines.
- Het in het openbaar bekendmaken dat je je committeert aan bepaalde doelen vergroot de persoonlijke inzet om tot doelrealisatie te komen.
- Het maakt voor het behalen van de doelen niet veel uit of de doelen oorspronkelijk tot stand zijn gekomen door het sluiten van een wederzijdse overeenkomst tussen werknemer en leidinggevende, of door een order van bovenaf, gegeven door de baas.
In dit complete PDCA-boek komt het hele spectrum van datacratisch werken aan bod. Dit is een splinternieuwe, veelbelovende manier van werken waar het SMART formuleren van doelen en die vervolgens realiseren centraal staan. De auteur Daan van Beek MSc gaat uitgebreid in op de basisprincipes van PDCA, KPI's, continu verbeteren en leerprocessen in organisaties.
Bekijk 100+ SMART doelen voorbeelden per sector
SMART doelen maak je meetbaar door het ontwikkelen van de juiste inzichten en kritieke prestatie indicatoren (KPI’s). De SMART KPI Gids 2024 helpt je bij formuleren van je KPI’s en geeft vele voorbeelden van het opstellen van SMART doelen.
Ter illustratie geven we hieronder per sector een aantal SMART doelen voorbeelden (de KPI’s) waarmee je kunt sturen en monitoren in hoeverre doelrealisatie in zicht komt. De voorbeelden zijn slechts indicatief bedoeld en zeker niet uitputtend. De voorbeelden richten zich vooral op de M uit de SMART afkorting.
Wil je meer informatie over het SMART formuleren van je doelen en het opstellen van interactieve KPI dashboards? Neem dan nu contact met ons op.
Beoordeel je mensen met SMART doelen
Een belangrijk onderdeel van professioneel, integer en gedreven management is de wijze waarop het hele beoordelings- en beloningssysteem van medewerkers in een organisatie is ingericht en vormgegeven. In een succesvolle, intelligente organisatie, staat de mens centraal bij het uitvoeren en managen van de bedrijfsstrategie.
Als het gaat om de vraag wat een goed uitgangspunt is voor het voeren van zinvolle beoordelings-, voortgangs- en functioneringsgesprekken met medewerkers zijn de HRM-experts het meestal wel vrij snel eens: zonder heldere, SMART doelstellingen gaat het niet werken. Maar hoe bepaal je dan die doelen via het SMART principe? Dat is de hamvraag.
In de praktijk is het formuleren van doelen meestal al een behoorlijke tour de force. Laat staan dat de doelen ook nog SMART moeten zijn. De gesprekspartners verzanden al snel in discussies over definities, procedures, prioriteiten, salarisschalen en bonussen.
Daarom gaan er tegenwoordig steeds meer stemmen op om het hele systeem van beoordelingsgesprekken maar af te schaffen. Zelfs wetenschappers drijven mee op dit sentiment. Maar hoe zit het eigenlijk met de onderbouwing? Enkele meerjarige, langlopende onderzoeken werpen licht op de zaak.
Frustraties voeren de boventoon
Beoordelingsgesprekken leveren niets op dan frustratie volgens managers én werknemers, zo blijkt uit een zevenjarig onderzoek van docent Human Resources Management Kilian Wawoe van de Vrije Universiteit Amsterdam. De jaarlijkse evaluatie van werknemers door managers zijn demotiverend en hebben geen positief effect op de prestaties. De onderzoeker pleit dan ook voor het afschaffen van dit systeem en het te vervangen door doorlopende coaching. Deze coaching richt zich niet op het verleden, maar op de vraag hoe een werknemer beter in zijn of haar werk kan worden, en sneller zijn SMART doelstellingen kan bereiken.
Maak van beoordelingsgesprek geen veroordelingsgesprek
De afgelopen zeven jaar deed Wawoe onderzoek onder honderden medewerkers en managers. Daaruit blijkt ook dat zij beoordelingsgesprekken een verspilling van tijd en geld vinden. Medewerkers hebben het gevoel dat beoordelingen niet eerlijk tot stand komen. Het blijkt dat de beoordelingsscore die medewerkers krijgen maar voor een klein deel terug te voeren is op de prestatie.
Volgens de VU-onderzoeker spelen daarnaast andere factoren een rol die niets te maken hebben met prestatiemanagement of de SMART methode. Zo worden mannen beter beoordeeld dan vrouwen. Niet omdat ze beter zijn, maar omdat ze meer hun mening geven en managers geen zin hebben in een conflict. In de volksmond wordt het beoordelingsgesprek daarom ook wel het “veroordelingsgesprek” genoemd.
Doorlopende coaching goed alternatief
Wawoe keek daarom naar bedrijven die het anders doen. Wat hem in deze organisaties opviel, is dat teams die op topniveau presteren allemaal werken met doorlopende coaching en vormen van Lean management. Teamleden krijgen het hele jaar door te horen hoe ze presteren en hoe het nog beter kan. Dat verhoogt niet alleen de prestaties van medewerkers, maar ook de tevredenheid. En het verlaagt substantieel de kans op stress en een burn-out.
Nederland verspilt jaarlijks een miljard euro
In Nederland werken 8,6 miljoen mensen (bron: CBS). Als die allemaal vier uur per jaar kwijt zijn aan het beoordelingsgesprek dan kost dit medewerkers en leidinggevenden een kleine 70 miljoen uur op jaarbasis. Daarnaast moeten personeelsafdelingen dit hele proces begeleiden en invoeren. Ook moet je je IT-systemen hierop inrichten. In totaal besteden we in Nederland jaarlijks ruim een miljard euro aan dit proces. Maar wat levert die investering op? Uit Amerikaans onderzoek was al gebleken dat het merendeel van de managers niet denkt dat het beoordelingsgesprek leidt tot betere prestaties en tevredenheid van medewerkers. In Nederland is dat waarschijnlijk niet anders.
Achterhaalde doelstellingen
Bedrijven en organisaties houden vast aan het huidige systeem van beoordelen omdat het transparant is en zekerheid biedt. Vaak worden er doelstellingen in januari gesteld en in december beoordeelt de manager of de medewerker zijn doelstellingen heeft gehaald. Het probleem is echter dat de doelstellingen vaak geen rekening houden met de complexiteit van het werk. Bovendien kunnen ze in februari al achterhaald zijn. Kortom: geen SMART doel. Wat volgens Wawoe overblijft, is een gesprek over achterhaalde doelstellingen en niet over wat iemand het hele jaar gedaan heeft. Het gevolg: teleurgestelde medewerkers die geen vertrouwen hebben in een eerlijke beoordeling door hun manager, hoe goed de doelstellingen volgens de SMART methode ook zijn geformuleerd. Laten we terugkeren naar de basis.
Strakke deadlines
Op papier lijkt het proces van strategisch doelen stellen eenvoudig: stel specifieke, moeilijk haalbare doelen met strakke deadlines. Maak je niet al te druk over de manier waarop de doelen tot stand zijn gekomen: door onderhandeling, of door de overhandiging van een lijstje met te behalen doelen en vervaldata door de eindbaas. Maak tegelijkertijd publiekelijk bekend welke doelen zijn geformuleerd, idealiter natuurlijk volgens de SMART methode. IJverige mensen met een groot doorzettingsvermogen zorgen “automatisch” voor de gewenste, voorspelbare hoge bedrijfsprestaties.
Handel consequent
Maar de praktijk is weerbarstig. De Amerikaanse managementconsultant Dick Grote constateert in een artikel in de Harvard Business Review namelijk dat de meeste bedrijven en managers de vijf basisprincipes van Locke en Latham negeren of niet consistent en consequent toepassen. Hierdoor blijven de verwachte topprestaties uit. Grote constateert dat drie moderne managementpraktijken indruisen tegen de vijf basisprincipes van Locke en Latham: SMART-doelen, een cascadering van doelen en het toekennen van relatieve wegingsfactoren aan doelen.
Onzalige doelen, maar wel SMART geformuleerd
Inmiddels zijn hele generaties werknemers in het bedrijfsleven en bij instellingen opgegroeid met het SMART principe. Doelen moeten, Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn, zo is het er bij iedereen echt ingehamerd. Er bestaan hier en daar nog wat variaties op hetzelfde thema, In plaats van Acceptabel (of het synoniem Aanvaardbaar) worden ook vaak Ambitieus (bewerkstelligt het doel wel een echte verandering?), Actiegericht (moet er echt iets voor worden gedaan?) of Aanwijsbaar gebruikt (welke persoon gaat welk doel nastreven?). Ook wordt soms het Engelse Achievable gebruikt, maar dit verwijst eerder naar het aspect haalbaarheid (realistisch). De essentie blijft echter altijd hetzelfde. De SMART methode biedt voor veel mensen die voor het eerst met doelen worden geconfronteerd een goed houvast. Maar zoals gezegd, het strikt vasthouden aan de SMART-formule werkt het stellen van lage doelen in de hand en voorkomt helaas niet dat er, geheel volgens de regels, onzalige plannen worden gemaakt die nooit tot doelrealisatie zullen leiden.
Voorkom een cascade van doelen
Managers krijgen vaak het advies om doelen van bovenaf in de organisatie te laten landen naar de werkvloer. De president of CEO bepaalt binnen deze “cascadering” als eerste zijn of haar doelen. Dan volgt de vicepresident die zijn doelen weer afstemt op die van zijn baas, zodat ze samen de organisatiedoelen kunnen halen. Vervolgens gaan de landendirecteuren, businessunitmanagers en supervisors hun SMART doelen formuleren. Uiteindelijk zijn de mensen op de werkvloer aan de beurt om hun doelstellingen te stellen. Zij stemmen die uiteraard keurig af op de doelen van hun leidinggevende. Niemand zal het zich in zijn hoofd halen om de doelstellingen van zijn “superieuren” op de ene of andere manier te dwarsbomen of ter discussie te stellen.
Iedereen zit op elkaar te wachten
Een nadeel van deze rigide “cascadering van doelen” is in de praktijk vaak dat mensen op elkaar gaan zitten wachten. Zolang de leidinggevende zijn doelen nog niet heeft gedefinieerd, kan de ondergeschikte niet verder met zijn doelen SMART formuleren. Dit proces kan zich in theorie eindeloos voortslepen, waarbij mensen naar elkaar gaan zitten wijzen. De ene collega verwijt de andere dat hij of zij het proces nodeloos vertraagt. Een ander risico is dat belangrijke doelstellingen die bij een unieke functie van iemand behoren buiten beschouwing worden gelaten, eenvoudigweg omdat er geen directe relatie is met de doelstellingen van de supervisor.
Handjeklap en marchanderen
Uiteraard zijn sommige doelen belangrijker dan andere, maar het toekennen van procentuele wegingsfactoren aan doelen om hun importantie aan te geven is volgens Grote meestal contraproductief en wel hierom. Het is onmogelijk om een exact percentage toe te kennen. Neem een specifiek doel bijvoorbeeld “granulariteit”, oftewel de mate van detailinformatie. De afweging of dit doel voor 20 of 25 procent moet gaan meewegen is schier onmogelijk. En welke doelstelling krijgt hierdoor dan 5 procent meer of minder gewicht? Het leidt al snel tot handjeklap en eindeloos marchanderen.
De opleiding Performance Management & KPI's 
Wil je een goede eerste stap zetten met het SMART maken van je doelen? De juiste KPI's meetbaar maken en goed grip krijgen op je bedrijfsdoelen? Je strategie vertalen naar praktische principes voor de werkvloer? Dan is onze 3-daagse opleiding Performance Management & KPI's zeker een aanrader.
Pas op voor schijnzekerheid
Het gebruik van percentages om de belangrijkheid van doelen aan te geven plaatst beoordelaars voor een nog groter probleem. Als ze mensen beoordelen op een vijfpuntsschaal en daar de procentuele wegingsfactoren voor de afzonderlijke doelen op los laten en werken met rekenkundige gemiddelden, komen ze uiteindelijk op een score uit die misschien wel twee cijfers achter de komma telt. Zo creëer je schijnexactheid en schijnzekerheid.
De SMART formule: vermijd een mathematische benadering
Misschien is deze bovengenoemde mathematische benadering volstrekt verantwoord, maar het is eigenlijk gewoon nonsense. Prestatiebeoordeling is geen rekenkundige exercitie. Een objectieve beoordeling hangt vooral af van het persoonlijke oordeelsvermogen van een professioneel manager. Helaas is er geen techniek die het systeem van doelen SMART formuleren vereenvoudigt en tot rechttoe-rechtaan beoordelingen leidt. Maar zoals Latham and Locke in hun onderzoek aantonen: investeren in het stellen van doelen loont wel degelijk. De pay-off kan substantieel zijn. Maar dan is het wel zaak om voorzichtig om te springen met de cascadering van doelen zoals bij een balanced scorecard. De wegingsfactoren zul je moeten zien te vermijden. Tot slot: fixeer je dus niet te veel op de SMART formule.
Drie tips voor SMART doelen formuleren
Grote sluit zijn artikel af met drie handige, praktische tips voor iedereen die met SMART doelen formuleren aan de slag gaat:
- Gebruik het acroniem SMART niet om te bepalen welke doelen wijs en nastrevenswaardig zijn. Gebruik de methodiek slechts om te controleren of je je doelen wel juist formuleert.
- Laat het rigide idee los dat alle individuele doelen een directe en strakke relatie moeten hebben met de doelen van de supervisor. De individuele doelen hoeven niet per se betrekking te hebben op de terreinen die de supervisor of het managementteam als belangrijk heeft bestempeld. Natuurlijk is het belangrijk en logisch om aan te sluiten op de doelen die de direct leidinggevende formuleert. Bij modern geleide bedrijven is er echter ook voldoende ruimte voor de invulling van individuele doelen. Beschouw de doelen van jouw directe leidinggevende als een belangrijk gegeven. Het mag echter niet zo zijn dat deze doelen de individuele doelstellingen van de medewerker volledig in de schaduw zetten of uitsluiten.
- Ken géén procentuele wegingsfactoren toe aan de doelen. Gebruik daarvoor in de plaats globalere omschrijvingen zoals doelen met hoge, gemiddelde en lage prioriteit. Of rangschik de doelen op basis van belangrijkheid (bijvoorbeeld door middel van een dashboard) om aan te geven dat sommige individuele doelen in vergelijking met andere doelen nu eenmaal belangrijker zijn.
Doorbreek het starre beoordelingsritueel
Ook twee partners van McKinsey & Company, Elizabeth Hioe en Sabrin Chowdhury, hebben hun licht laten schijnen over de telkens terugkerende problematiek van het voeren van beoordelings- en functioneringsgesprekken. Iedereen die wel eens een rondvraag heeft gedaan in zijn of haar bedrijf zal tot de conclusie komen dat bijna niemand zich 100 procent comfortabel voelt bij dit jaarlijkse ritueel, zo constateren de partners.
Wees niet te rigide in SMART formuleren
Zelfs uitstekend functionerende werknemers raken gedemotiveerd als je ze confronteert met rigide of arbitraire doelen, ook al formuleer je die SMART. De twee McKinsey-partners gaan in een compact artikel in op deze gevoelige materie. Het is volgens hen de kunst om van een vervelend ritueel een positieve beleving te maken die in het teken staat van persoonlijke groei en leren. Het stellen van doelen is te lang een tijdrovend, mathematisch en ineffectief proces geweest. Het is tijd voor een omslag.
Pas je SMART doelstellingen realtime aan
Bij het stellen van doelen voor medewerkers zul je rekening moeten houden met drie belangrijke aandachtspunten:
- Betrek je mensen vanaf het begin tot het eind bij het proces. Als het gaat om het verbeteren van de prestaties, is het niet meer dan logisch om de mensen zelf direct bij het hele proces te betrekken. Dit kweekt commitment en werknemers zullen een gevoel van “eigenaarschap” ontwikkelen als het gaat om doelrealisatie. Het halen van bepaalde doelen stimuleert het continu verbeterproces.
- Verbind de individuele doelen met de organisatiedoelstellingen. Van de bedrijven die een effectief prestatiebeoordelingssysteem implementeerden zegt 91 procent dat de doelen van de werknemers zijn gerelateerd aan prioriteiten van de onderneming. De verklaring hiervoor is simpel: mensen vinden het prettig als ze kunnen zien hoe hun bijdrage past binnen het grotere plaatje.
- Pas doelen realtime aan. Doelen moet je niet statisch formuleren, maar dien je dynamisch te laten zijn. Ze moeten kunnen evolueren. Een bekende valkuil is om de doelen aan het begin van het jaar vast te stellen en vervolgens over te gaan tot de orde van de dag. Pas bij de nieuwe beoordelingsronde worden de doelen weer uit de kast gehaald. Inmiddels zijn de oorspronkelijke doelen ingehaald door de realiteit. Natuurlijk hoeven doelen geen “moving targets” te zijn, maar je doelen moet je wel regelmatig aanpassen als de omgeving dat vraagt. Doelen dien je ook aan te passen zodra de veronderstellingen die hieraan ten grondslag liggen onverwacht veranderen.
Voordelen van SMART doelen van Passionned Group
- wij werken altijd vanuit het principe om organisaties slimmer te maken
- we hanteren een integrale aanpak met agile werken, KPI’s en datagedreven werken
- we zijn 100% onafhankelijk en niet gebonden aan leveranciers
Word slimmer met jouw SMART doel
De specialisten van de Passionned Group helpen je met plezier een stap verder bij het implementeren van SMART doelen, op weg naar een intelligente, datagedreven organisatie. Neem hier contact op met ons voor een kennismakingsgesprek over het SMART doel dat je voor ogen hebt.
Over Passionned Group
Passionned Group is specialist in SMART doelen, continu verbeteren en slimme organisaties. Onze ervaren consultants helpen bedrijven bij de kanteling naar een SMART-organisatie. Om het jaar organiseren wij de verkiezing van de Slimste organisatie van Nederland met prof dr. Frans Feldberg. 
